Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Карта рынка особенно важна для новых компаний, ориентированных на интернет-технологии. Прикиньте, сколько времени, по вашим расчетам, пользователи будут проводить на вашем сайте, идет ли речь о домашней бухгалтерии, компьютерных играх или социальной сети. Подумайте, откуда возьмется это время: откажутся ли пользователи от сайтов А или Б, станут меньше спать или перенесут свою электронную переписку в новую социальную сеть? Карта рынка учитывает минуты, а не доллары.

Откуда возьмутся минуты, и почему они достанутся новой компании? Для социальных сетей это «вопрос Facebook»: что можно делать в новой социальной сети из того, что невозможно в Facebook, которая является лидером рынка, и что заставит пользователей общаться друг с другом в другом месте?

Для интернет- и мобильных сетей время — эквивалент доли рынка. Объясните, каким образом и почему пользователи начнут проводить время на новом сайте, отказавшись от того, чем занимались прежде. Если новая сетевая игра не заставит пользователя меньше играть в Farmville или Mafia Wars, откуда он возьмет время, чтобы поиграть в новинку? Обдумайте это и укажите источник времени на карте.

Что может быть лучше рынка без конкурентов?

Выход на новый рынок

Что, если у вас нет конкурентов? Что, если разговаривая со своими первыми потребителями, вы то и дело слышите: «Мы не встречали ничего подобного тому, что предлагает ваша компания»? Что, если изучив все количественные данные, вы не нашли компаний, выпускающих аналогичные продукты? Поздравляем, вам предстоит создать новый рынок. На первый взгляд новый рынок обладает огромной привлекательностью. Существует расхожая шутка о том, что для описания каждого нового рынка придумывают собственные ТБС (трехбуквенные сокращения). Что может быть лучше рынка без конкурентов? Ведь отсутствие конкурентов обычно означает, что цена определяется не конкуренцией, а уровнем, который способен выдержать рынок. Красота! Никаких конкурентов и высокие прибыли!

Компания, которая создает новый рынок, радикально отличается от компаний, которые выходят на существующий рынок или меняют его структуру. Хотя у нее нет необходимости отвоевывать долю у конкурентов, на рынке пока нет потребителей. А если нет потребителей, даже самые огромные средства, выделенные на создание спроса при запуске продукта, не помогут нарастить долю рынка. Создание нового рынка означает длительный процесс просвещения потребителей, которым предстоит принять ваш продукт.

Выход на новый рынок ставит перед компанией гораздо более сложные задачи по созданию спроса, требующие огромных затрат, особенно если новый участник рынка не может сказать: «вкуснее, чем Yummies», «быстрее, чем Porsche» или «дешевле, чем Brand X», поскольку продуктов, с которыми он может сравнить собственные, попросту не существует. И хотя вам, наверное, уже надоело это слышать, повторим: создание нового рынка означает, что в настоящий момент его не существует. А значит, у компании нет потребителей. При выходе на новый рынок нужно ответить на следующие вопросы.

Что представляют собой смежные рынки?

С каких рынков должны прийти потенциальные потребители?

Что представляет собой видение компании, и почему оно должно заинтересовать множество людей?

Что «никогда не делавшееся ранее» заставит потребителей использовать/покупать продукт?

Сколько времени уйдет на просвещение потребителей, прежде чем ваш рынок достигнет достаточных размеров? Каковы эти размеры?

Каким образом ваша компания будет просвещать рынок и создавать спрос?

Каковы реалистичные прогнозы в отношении продаж на первые три года с учетом того, что на новом рынке пока нет потребителей?

Какой объем средств понадобится, чтобы продержаться, занимаясь просвещением и расширением рынка?

Что помешает богатому конкуренту захватить рынок, созданный стартапом? (Этот феномен породил фразу: «Пионеры — это те, кто получает стрелы в спину».)

Возможно, ваш продукт больше подходит для ресегментации рынка или выхода на существующий рынок?

Выход на новый рынок обойдется гораздо дороже.

Конкурируя на новых рынках, компании состязаются не в попытках превзойти прочих с помощью тех или иных характеристик продукта, а в умении убедить потребителей в том, что новое видение рынка реально и позволяет решить существующую проблему. Классические примеры тому — Snapple, Toyota Prius, Siebel, Groupon и Facebook. Однако изначально не известно ни определение самого рынка, ни что представляют собой потенциальные пользователи. Резюме о новом рынке описывает рынок и его пользователей, отводя центральное место стартапу.

И наконец, следует принять во внимание еще один момент: при создании нового рынка требуется время, чтобы его размеры стали достаточными для получения прибыли. Как правило, на это уходит от трех до семи лет с момента запуска продукта. Этот отрезвляющий вывод сделан на основе анализа результатов деятельности сотен стартапов в сфере высоких технологий за последние двадцать лет. Даже если вы убеждены, что ваша компания исключение, если вы создали ее не во время «экономического пузыря», понадобится время, чтобы новые идеи и продукты получили распространение и приобрели популярность. («Экономическим пузырем» называется период необоснованного ажиотажа на рынке, когда перестают действовать обычные правила.)

Подведем итоги сказанному о типе рынка. Выбор типа рынка — одно из самых важных решений, которое должны принять основатели, согласовав его с инвесторами. Именно оно определяет расходы, сроки и анализ условий конкуренции. Не обязательно делать окончательный выбор во время выявления потребителей, но нужно выдвинуть предварительную гипотезу. Если инвесторы рассчитывают на высокие доходы в первый же год, считая, что они инвестируют в компанию на существующем рынке, это обычно приводит к смене генерального директора. От выбора типа рынка зависят расходы, бюджет, а также предполагаемые доходы.

Резюме об условиях конкуренции

Если вы знаете свой тип рынка, составить резюме о конкурентах сравнительно несложно. Это поможет вам представить условия конкуренции на выбранном рынке.

Должно быть, интуиция подсказывает вам, что при выходе на существующий рынок или ресегментации объектом конкуренции станут характеристики продукта, которые и представляют собой ваше ценностное предложение. Временами это действительно так, но не исключено, что вы упускаете из виду более важные конкурентные преимущества. Есть ли нечто, связанное с партнерами, каналом, ресурсами и т.д., что может радикально изменить ситуацию? Вспомните первый iPod компании Apple. Он представлял собой сочетание плеера, который предлагали многие другие поставщики, и специальной программы iTunes для закачивания музыки, которой не было ни у кого другого (хотя была возможность разработать аналогичную). Позднее это сочетание было дополнено сотрудничеством со студиями звукозаписи (что потребовало от Стива Джобса изменить существующую реальность). Шаблон бизнес-модели — прекрасное средство для мозгового штурма, в ходе которого выдвигаются подобные идеи.

На новом рынке вам хочется заявить: «У нас нет конкурентов». Но это не так.

Объясните, в чем и почему новый продукт превосходит продукцию конкурентов. Кроме того, резюме о конкурентах включает ответы на следующие вопросы.

Как существующие конкуренты определяют объект конкуренции? Идет ли речь о свойствах продукта? Услугах? Каковы их рекламные тезисы? Характеристики их продукции? В чем радикальные отличия новой компании и ее продукта? Это характеристики? Производительность? Цена?

Можно ли заинтересовать потребителей новыми функциями продукта, которые позволят им делать то, что они не могли делать ранее?

Какие товары конкурентов будут лежать рядом с новым продуктом на полке розничного магазина?

Если вы работаете с интернет- и мобильными приложениями, оцените продукцию конкурентов с точки зрения качества, характеристик, продаж или с учетом данных о пользователях и интенсивности трафика.

В чем основные преимущества продукции каждого из конкурентов? Чем эти продукты привлекают нынешних потребителей? Что в этих продуктах они хотели бы изменить?

Что побуждает потребителей покупать или использовать продукт, программу или сайт? От продукции каких конкурентов они отказываются и почему?

На новом рынке вам хочется заявить: «У нас нет конкурентов». Но это не так. Если аналогов новому продукту не существует, как люди обходятся без них? Они попросту не делают чего-то или делают это плохо или неэффективно? Что они смогут делать с помощью вашего продукта из того, что было невозможно ранее? Почему это должно заинтересовать их?