Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Какие действия или обстоятельства могут помешать заключению сделки?

Представим, что мы продаем новый финансовый инструмент коммерческому департаменту.

Используйте оргструктуру для составления карты влияния

Во-первых, раздобудьте копию организационной структуры. Если не получится это сделать, составьте ее сами на основании бесед с сотрудниками низшего звена. Затем включите организационную схему в «карту влияния», которая позволит вам выделить и распределить друзей и врагов в рамках компании. Карта влияния начинается с оргструктуры.

После этого выделите в схеме ранневангелиста — человека, чью проблему решает ваш продукт. С помощью информации, собранной в ходе многочисленных визитов в компанию, выделите (по нашей классификации — см. главу 4) агентов влияния, рекомендателей, саботажников и держателей бюджета. В примере на рис. 10.8 компания организована по функциональному принципу. Финансовый директор Карен Роджерс является ранневангелистом. Она принимает решение приобрести ваше «сырое», незаконченное программное обеспечение для организации финансовых бизнес-процессов. Два ее непосредственных подчиненных, Нейл и Сьюзан, оказывают на нее влияние. Но прежде чем Карен совершит покупку, вам придется нейтрализовать, а может, даже привлечь двух внутренних конкурентов: сотрудников, занимающихся финансовым моделированием и развитием финансовых инструментов из отдела по сбыту и отдела информационных технологий. Помимо этого, свое мнение выскажет их начальство — директор по информационным технологиям и вице-президент по сбыту. И только потом Карен сможет убедить генерального директора одобрить заключение сделки.

Составьте карту влияния для каждого ранневангелиста, с которым вы общаетесь, выделяя общие закономерности влияния и взаимодействия. По мере выявления повторяющихся схем сделки будут заключаться быстрее и проще.

Ваши покупатели сами научат вас, как нужно им продавать.

Скорректируйте главную стратегию

Из рис. 10.8 вы узнали, что вам нужно, чтобы обрести поддержку и добиться заключения сделки для каждого из четырех типов структуры компании. Привлечение высшего руководства — задача номер один (в данном случае в качестве ранневангелиста, распоряжающегося бюджетом, выступает финансовый директор).

Этот энтузиазм можно использовать, чтобы заручиться поддержкой директора по информационным технологиям. Получив одобрение этих менеджеров, завоевывайте поддержку конечных пользователей (людей, которые работают на финансового директора) и сотрудников отдела информационных технологий, которые подчиняются ИT-директору.

Скорректируйте карту доступа

Как проникнуть в компанию, которую вы видите своим потенциальным клиентом? К кому нужно обратиться в первую очередь? Сразу к первому лицу? Хотя инстинкт толкает предпринимателя обращаться сразу к самым важным и главным начальникам, помните, что вряд ли вам удастся пообщаться с большим количеством руководителей высшего звена. Начинайте с сотрудников более низкого ранга и взаимодействуйте с ними, пока не будете уверены, что ваш продукт идеально подходит этой компании.

После ряда визитов в различные компании вы поймете, в какие отделы лучше обращаться в первую очередь, чтобы пробудить интерес и заручиться поддержкой. Проникнув внутрь компании, собирайте информацию о ее потребностях, разработайте стратегию продажи, представьте свое решение и убеждайте клиента в необходимости покупки. Рис. 10.10 иллюстрирует стратегию доступа.

Ключевые закономерности, на которые следует обратить внимание:

К кому в компании — потенциальном клиенте вы должны обратиться в первую очередь, чтобы заключить сделку как можно быстрее?

К кому еще в компании — потенциальном клиенте нужно обратиться и в какой последовательности?

Кто будет одобрять сделку, и сколько времени займет этот процесс?

Кто оказывает влияние (позитивное или негативное) на принятие решений, и как на них выйти?

С помощью карты стратегии доступа вы можете ответить на многочисленные вопросы, включая следующие:

С какого уровня иерархии в компании нужно начинать вести переговоры с потенциальным клиентом? Руководителей высшего звена или сотрудников операционных отделов?

Сколько людей должны дать согласие, чтобы сделка состоялась?

Каждый ли отдел одинаково воспринимает проблему покупателей?

Кто из руководителей может посодействовать или помешать заключению сделки?

В каком порядке следует обращаться к сотрудникам? Чем отличаются схемы работы с каждым из них?

Каким влиянием в плане принятия решений о покупке обладает каждый отдел, с которым вы имеете дело?

Обладают ли они полномочиями одобрять сделки на $1000? На $100 000?

Нуждаются ли они в чьем-либо одобрении для внедрения продукта?

Составьте диаграмму, включив в нее людей, которые принимают участие в процессе закупки. Выделите из них покупателей, лиц, принимающих решения, внутренних конкурентов и вопросы, требующие решения перед заключением сделки. Смотрите далее пример оргструктуры и карты стратегии продаж.

Продолжайте корректировать карту стратегии доступа, анализируя результаты своего общения с потенциальными клиентами, пока не появится предсказуемая и повторяемая схема, которая подойдет компании как с 2–3 торговыми агентами, так и с 20–30. По мере появления схемы у вас будет выкристаллизовываться стратегия продаж. Конец в этой работе наступит лишь тогда, когда вы найдете очевидные общие нити. Если таковых пока не обнаружено, вернитесь «в поля» и организуйте себе еще несколько встреч, пока не нащупаете закономерности и не получите дополнительные заказы.

Остерегайтесь «опасных» схем, к которым могут относиться:

требования протестировать продукт или предоставить демоверсию перед принятием решения;

официальный запрос предложений, аукцион или графики закупок, влияющие на рассмотрение нового продукта;

требования адресовать все презентации только отделу снабжения;

особое отношение к стартапам (некоторые компании отказываются с ними работать, особенно в случае с корпоративным программным обеспечением).

Разработайте план развития продаж

План развития продаж — это детальная диаграмма, показывающая, каким образом стабильно получать обращения от потенциальных клиентов, которые вы, основатель, сможете затем передать вице-президенту по продажам. Это схема устойчивого масштабируемого процесса продаж. В нем подробно указаны условия, прописан каждый шаг, каждая презентация, каждое электронное письмо, перечислены нюансы, способствующие заключению сделки. В плане фиксируется каждое ваше действие. С его помощью можно проверять компетентность вице-президентов по продажам: отбросят ли они его в сторону и вернутся к устаревшим методам работы или будут использовать и совершенствовать.

Товар не считается проданным, пока деньги не поступили на счет

Процесс продажи не заканчивается тем, что «покупатель-провидец» провозглашает: «Радуйтесь. Я покупаю». В особенности это касается B2B продаж (а также сделок, требующих согласия супругов). В таких случаях в промежутке от устной договоренности до поступления денег может случиться что угодно. Определите все шаги, которые следует предпринять для завершения сделки, включая доставку товара и проведение платежа. Установите, кто в реальности контролирует процесс.

Например:

Требуется ли одобрение финансового или генерального директора?

Требуется ли одобрение совета директоров или отдела закупок?

Должны ли вынести свое решение родители?

Имеет ли место бюджетный цикл, необходимость аренды или ссуды?

Должна ли компания являться сертифицированным/одобренным поставщиком?

Поставляют ли другие продавцы иные системы или компоненты?

Есть ли необходимость заняться сперва инфраструктурными вопросами: новой проводкой, установкой источника питания или ремонтом для эффективного завершения сделки?

Выйдите из офиса: оптимизируйте удержание и выращивание покупателей (интернет- и мобильные каналы)

Общеизвестно, что привлечение нового покупателя обходится в десять раз дороже, чем удержание и выращивание уже имеющегося. На данном этапе вам предстоит оптимизировать удержание и выращивание имеющихся клиентов. Первая фаза оптимизации предполагает отбор и реализацию основных инструментов для этого процесса. Пришло время претворить эти планы в жизнь. Поверьте нам, этот процесс никогда не заканчивается.

ВНИМАНИЕ! Помните, что эта книга — учебное пособие. Ни в коем случае не пытайтесь реализовать все предложенные идеи или даже осмыслить их за один присест.