Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Кое-кто подумает, что, поскольку на карту поставлен такой дорогостоящий проект, NASA и Лаборатория реактивного движения могли бы скинуться и нанять дорогущего социального психолога, чтобы он разруливал конфликты еще до того, как они станут заметны. Но этого никто не делал. Чтобы предотвращать конфликты и справляться с ними, если они все-таки возникали, Роб и его команда использовали те стратегии, о которых я пишу в этой книге. И для их осуществления не требовались ни миллионы долларов, ни долгие часы.
«В командах были сложные иерархия и структура. Никто из нас на самом деле не знал конструкции марсохода во всех подробностях», – рассказывал мне Роб. Он говорил, что идеи «витали в воздухе», как это часто бывает в творческих, быстро думающих коллективах. Но, как и во всех многоуровневых командах, порой было трудно определить, кто какой вклад внес и кого за что благодарить.
«Бывало, что кто-то не очень хорошо справлялся с задачей, – вспоминал Роб. – Бывало, я считал, что чей-то вклад мог бы быть больше».
Роб заметил одну вещь: во время встреч руководитель слишком часто использовал слово «мы», хотя, на его взгляд, было бы уместнее отдать должное отдельным людям. А иногда «людей вообще не упоминали, говорили, что проблема была такая-то, а решение – такое-то».
Команда Роба быстро разобралась с этим моментом, использовав приемы, благодаря которым сотрудники увидели, что их работу понимают и ценят. Они сделали так, чтобы босс узнал, кто что делал. Они просто фиксировали индивидуальный вклад каждого, каким бы сложным ни казался процесс. Благодаря этому никто не мог ни лениться, ни пользоваться чужими заслугами. Все было по справедливости.
«Мы выбрали людей – одного, двух, – которые выступали от имени всей команды, – объяснил Роб. – Во время еженедельных отчетов о проделанной работе они называли имена тех, кто внес конкретный вклад. Вместо того чтобы доложить: “Мы определили проблему, разработали исправления и проверили, что проблема решена”, выступавший говорил: “Сотрудник А определил, в чем проблема, В разработал метод ее исправления, а С проверил результат”. После чего докладчик вкратце обрисовывал вызовы, с которыми в эту неделю пришлось столкнуться команде, подчеркивая, кто именно помог их принять».
Команда Роба узнала, что даже простого действия – замены «мы» чьим-то именем – хватило, чтобы люди почувствовали, что они получают заслуженное признание. Быстрое решение таких мелких проблем не дает появиться большим проблемам. И что самое приятное – это безболезненные решения, которые не стоят ни цента. Они доступны всем.
Работа у Роба была напряженной, ставки – высокими, поэтому, когда возникали ошибки, возникало и искушение ткнуть в кого-то пальцем.
«Был момент, когда мы решили, что не уложимся в срок, – рассказывал он. – Мы могли идти тем же курсом, понемногу уменьшая гору стоявших перед нами задач, но в конце срока перед нами все равно бы высилась гора невыполненной работы».
На этой стадии во многих командах бы возник разброд. На первый план вышел бы бульдозер, требующий, чтобы все делалось так, как считает правильным он. Халявщики бы залегли на дно и вообще перестали работать. Но команда Роба вложила силы в определение того, в чем суть проблем, поэтому смогла решить их быстро и эффективно. Ее члены определили приоритеты, затем распределили задания. А когда все задания были выполнены, вернулись к прежним отношениям: «Раз в месяц мы устраивали вечеринку. Мы вместе отпраздновали Дивали[112]. Когда на работе возникали трудности, мы сражались с трудностями, а не друг с другом».
Кое-кто может подумать, что инженеры и ученые, построившие и посадившие Perseverance на Марс, все три с половиной года были заняты исключительно работой и у них просто не оставалось времени думать о взаимоотношениях в коллективе.
Но это не так.
Эти люди, так же как вы и я, прекрасно понимали: стоит в команде завестись токсичному сотруднику, и команде конец. К счастью для вас и меня, чтобы решать такие проблемы, совсем не обязательно быть инженером-ракетостроителем. Вся хитрость в том, чтобы подмечать тревожные сигналы, понимать, почему кто-то ведет себя именно так, и учиться держать открытыми линии связи, чтобы решать проблемы быстро и с наименьшим стрессом.
Тогда у вас появится время на то, чтобы овладеть наукой ракетостроения.
Приложения
Кто отравляет меня на работе?
Ваш проблемный персонаж в офисе – коллега или босс? Если коллега, идите по первой схеме. Если босс – разберите вторую.
Опросник 1. А вдруг токсичный сотрудник – это я?
Добро пожаловать в опросник «А вдруг токсичный сотрудник – это я?». Цель каждого вопроса – определить вашу реакцию на различные гипотетические ситуации на работе. Рекомендую пройти его дважды: сначала до прочтения этой книги, а затем – после. Так вы сможете заметить любопытные изменения в ответах. А в конце выясните, кто вы на самом деле: интриган, незатейливый обидчик, плывете по течению или же всегда были и остаетесь идеальным коллегой.
Концовка опросника состоит из двух частей. В первой части я вывожу окончательный балл и описываю каждый из четырех вышеперечисленных типов. Во второй – анализирую ваши ответы и поясняю, что каждый из них говорит о вашем поведении на работе. Цель опросника вовсе не в том, чтобы определить, к какой категории вы относитесь. На самом деле почти все мы даем ответы, соответствующие всем четырем категориям. Моя цель – открыть перед вами новые перспективы того, как можно решать проблемы, связанные с токсичными отношениями на работе.
Часто бывает гораздо проще обсуждать проблемных сотрудников с воображаемыми коллегами, воображаемыми начальниками и воображаемым высшим руководством, так что одна из задач опросника – стимулировать дискуссию. Вы можете отвечать на вопросы сами, а можете предложить их кому-то из коллег, чтобы узнать, как они видят вас.
Кстати, ответы тех, кто работает рядом с вами, проливают свет на принятую в вашей компании культуру. Например, если большинство отвечавших попадут в категорию «интриган», значит, в вашей компании поощряется сильная внутренняя конкуренция.
Повеселитесь, поиграйте в вопросы-ответы на следующей корпоративной вечеринке. Это может здорово оживить атмосферу и вызвать интересные разговоры!
Вопрос № 1
Вы недавно устроились на новую работу – продаете рубашки. Вы настоящий
