Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст

Г. Еще один пример типичного поведения карьериста. Докладывая боссу об ошибках новичка, вы тем самым даете ему повод насторожиться: оказывается, вы не из тех, кто готов поддержать неопытного работника. Напротив, вы способны растоптать его при первой же возможности.

Вопрос № 2

А. Такая стратегия совершенно неуместна – выдает в вас карьериста, одержимо сравнивающего себя с другими.

Б. Понимание своего положения в конкурентной ситуации не выходит за нормы общепринятого поведения на рабочем месте. Рина может и не ответить на ваш вопрос, но задать его допустимо.

В. Ни о чем не спрашивать, промолчать – это нормально. Не всем удобно говорить о деньгах.

Г. Большая глупость! Такая стратегия выдает в вас закоснелого, неисправимого карьериста.

Вопрос № 3

А. Поведение классического бульдозера. Вам важно сразу же захватить лидирующие позиции.

Б. Такое поведение – смесь действий бульдозера и карьериста. Заставляя людей сравнивать себя с другими, вы способствуете культуре конкуренции, которая вашей группе совершенно не нужна.

В. В данной ситуации совершенно нормально не проявлять никакой инициативы в организации группы. Но будьте осторожны – если все будут вести себя подобным образом, вашей команде не удастся сделать ничего стоящего.

Г. Отличная стратегия! Вы превратились в лидера группы, не меняя при этом расстановки сил.

Вопрос № 4

А. Типичное поведение карьериста. Вы не должны никого настраивать против Кевина.

Б. Это тоже действия карьериста, но более изощренные. Десять раз подумайте, прежде чем распространять слухи: где гарантия, что Сиена перескажет все именно вашему боссу? Она ведь может запятнать репутацию Кевина и в глазах других представителей руководства.

В. Подходящая стратегия в подобной конкурентной ситуации.

Г. Стратегия невмешательства, но в данном случае тоже годится.

Вопрос № 5

А. В принципе, действия оправданные, но помните: существует множество причин, по которым группе трудно выделить заслуги конкретного человека. Лучше не настаивать на том, что это было сделано преднамеренно. Просто выскажите свое мнение и предложите поговорить об этом.

Б. В данной ситуации стратегия невмешательства неверна. А злобные мысли непременно помешают работе.

В. Замечательная стратегия, хотя вы можете почувствовать себя неловко, как будто вступаете в конфронтацию. Сфокусируйтесь на вашем понимании того, что произошло, и попросите остальных поделиться их видением. В аналогичные ситуации могут попадать и другие члены команды, а вы своим решением это предотвращаете.

Г. А вот это не очень хорошая стратегия. Вы ведь не спросили у Киры, как она видит свой вклад, и ваше предложение может привести к долгим спорам и неловкости во время дальнейших коллективных обсуждений. Это также не предотвратит попыток украсть чужие заслуги в будущем.

Вопрос № 6

А. Это правильно – подождать с разборками до конца вечеринки, но не стоит игнорировать настроения Макса. Даже если вы не крали его идей, с ним надо поговорить, и пусть у Макса теперь нет никакой власти над вами, он вполне способен запятнать вашу репутацию.

Б. Стратегия истинного интригана, на такое способны только опытные лжецы.

В. Хороший план, пусть вам и предстоит пережить немало неловких минут. Припомните всю невидимую работу, которую вы оба проделали. Такая незаметная постороннему взгляду работа – одна из основных причин споров по поводу признания заслуг.

Г. Такая стратегия мало чем отличается от интриганства, описанного в пункте Б. К тому же она опасна – вам ведь невдомек, кто примет сторону Макса.

Вопрос № 7

А. Очень грубо. На какое-то – короткое – время может сработать, но где гарантия, что в один прекрасный день Александр не станет вашим боссом?

Б. Это стратегия интригана. Да, таким образом вы можете отбить себе офис, но ваша репутация непременно пострадает.

В. Жаловаться на босса через его голову весьма неосторожно: если вы стравите двух начальников, то в конечном счете пострадаете сами.

Г. Отличная мысль! Такая стратегия позволяет вам попросить (а не потребовать!) того, чего желаете вы, и предложить взамен что-то полезное.

Вопрос № 8

А. Хорошо, что вы предложили помощь, но вы сделали это в манере типичного бульдозера. Заблокировав доступ к материалам, вы поставили в зависимость от себя всю команду.

Б. Отличный вариант! Первый и очень значительный шаг – передача знаний другим. Таким образом вы, с одной стороны, демонстрируете свои знания и умения, с другой – экономите в будущем собственные время и усилия.

В. Позиция «меня все это не касается». Отклонить задание можно, если вы и так перегружены, однако следует предложить кого-то из группы, кто мог бы взять на себя вашу работу.

Г. Стратегия бульдозера. Предложение взяться за это задание в обмен на полный контроль над группой выдает ваши диктаторские замашки.

Вопрос № 9

А. Плохая идея. Если кто-то жил за чужой счет, это не значит, что и вы можете следовать этой модели. Пусть даже ваша прежняя команда вас эксплуатировала, вы не должны наказывать новую.

Б. В принципе, вы мыслите в правильном направлении, но именно такая стратегия неверна. Информация о том, у кого какой рейтинг, мотивирует только тех, кто находится на верхних и нижних строчках. Если босс прислушается к вашему совету лишать премии отстающих, это накалит конкурентную атмосферу, в которой рождаются карьеристы.

В. Правильная стратегия! Это и есть проверка на справедливость.

Г. Чистой воды интриганство, особо подчеркнутое тем, что все делается втайне от всех. А перекладывание на чужие плечи своей работы – типичное поведение халявщика. Избегайте его: на короткое время такой подход, может, и сработает, но со временем вас раскусят.

Вопрос № 10

А. Вы решили сохранить нейтралитет, а такая стратегия руководителю не пристала. Работники могут прекратить жаловаться вам, но тогда точно начнут жаловаться на вас.

Б. Такой подход решает сиюминутные проблемы, но дает понять подчиненным, что им грозит наказание за любой просчет или ошибку. Разве вам нужно, чтобы на работе возникла культура секретности, при которой никто никогда не признается в ошибках?

В. Отличная стратегия! Таким образом вы вскоре узнаете, кто выполняет за Айрини ее работу, и сможете напрямую с ней об этом поговорить.

Г. На первый взгляд такой подход имеет смысл, однако в перспективе он проблемы не решает. Вы накажете всех за неправильное поведение одного (а это разрушает рабочую мораль) и вряд ли таким образом остановите Айрини в стремлении схалявить. Проверка раз в месяц дает Айрини время, чтобы уговорить кого-нибудь выполнять ее норму.

Вопрос № 11

А. Такое чрезмерное внимание – классический пример микроменеджмента. Порой нам трудно отрешиться от прежних дел, а это подпитывает стремление к микроменеджменту у того, к кому перешли ваши прежние обязанности.

Б. Создание слишком многих уровней отчетности – тоже пример микроменеджмента. Если у нового лидера мало других дел, кроме как надзирать над Джесси, он сам может стать микроменеджером.

В. Такой разговор о том, чего вы ждете друг от друга, настраивает обоих