Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Потребительские продукты. Идет ли речь о новом скейтборде или телевизоре с плоским экраном, вам почти наверняка понадобится большее число ранневангелистов, двадцать-тридцать или больше. Также важно установить наличие интереса со стороны канала, через который вы собираетесь продавать продукт. Пятнадцать человек, желающих купить ваш скейтборд, — не аргумент для Wal-Mart, чтобы начать сотрудничать с вами.

Интернет- и мобильные приложения. Поскольку усилия по поиску потребителей должны привести вас к выявлению не менее нескольких тысяч потенциальных потребителей, интернет- или мобильное приложение должно быть активировано или скачано не менее ста раз, чтобы реакцию на него можно было считать «достаточной». Также следите за показателями конверсии — они должны внушать надежды.

Стартапы в области социальных сетей и «с эффектом социальных сетей». Этим компаниям нужно заполучить не менее пятисот, а лучше тысячу активных пользователей, чтобы с уверенностью сказать, что они привлекли «достаточно» народу. Если сайт или приложение является бесплатным или условно-бесплатным, это число надо увеличить как минимум в три раза, а лучше в пять раз, поскольку пользователю гораздо легче согласиться на что-то бесплатное. Следите за конверсией и процентом регулярно возвращающихся пользователей (скажем, трижды в неделю), поскольку они не только указывают на количество потребителей, но и на их вовлеченность.

Если команда общается с «подходящими» потребителями, но обратная связь подсказывает, что с продуктом что-то не так, нужно внести изменения. Подумайте снова над сегментированием потребителей и опять выходите из офиса в поисках новых групп клиентов или обдумайте возможность изменить свойства, конфигурацию, цену продукта или другие элементы бизнес-модели.

Знаем ли мы, кто наши потребители, и как сделать, чтобы они услышали нас?

На предыдущем шаге вы убедились в существовании потребителей, которым нужен ваш продукт. Но знаете ли вы, как найти их и продать им продукт с помощью доступных средств маркетинга или привлечь потребителей, «укладываясь» в запланированный на это бюджет? В начале этого шага вам нужно убедиться, что вы знаете, «как выглядит ваш потребитель».

Можете ли вы обрисовать тип потребителя каждого из основных сегментов? Указывает ли это описание на места, где их можно найти?

Представляете ли вы себе один день из жизни потребителя, чтобы знать, как рекламировать ему свой продукт?

Реагируют ли некоторые сегменты лучше, быстрее или делают более существенные заказы, чем другие?

Появляются ли новые сегменты или, может быть, нужно отказаться от каких-то из имеющихся?

Признают ли потребители, что в их жизни произошли значительные улучшения?

Знаете ли вы, что читают ваши потребители, какие выставки они посещают, к чьему мнению прислушиваются и где ищут информацию о новых продуктах?

Можете ли вы нарисовать карту движения продукта от вашего стартапа по каналу продаж к конечному пользователю, учитывая затраты и действия команды маркетинга/продаж на каждом этапе?

Постарайтесь объективно оценить среднюю стоимость привлечения одного потребителя и скорость реакции клиентов на ваши действия. Изучите реальные затраты, включающие в себя время работы персонала, накладные расходы и т.п., на активацию или обеспечение продажи, скажем, пятидесяти потребителям. Сложив все затраты (а не только затраты на рекламу или AdWords), оцените, уверены ли вы по-прежнему в своей возможности приобрести большее число потребителей по приблизительно той же стоимости за единицу?

Взгляните на ваш общий бюджет на привлечение клиентов и определите, какие программы были наиболее рентабельными, а также проведите некоторую аналитическую работу. Например, постарайтесь спрогнозировать: если вы, скажем, в пять раз увеличите бюджет на e-mail-маркетинг, улучшатся ли в пять раз результаты? Это отличное время для того, чтобы понять, сколько вам в действительности нужно потратить, чтобы получить одного (или пятьдесят) клиентов, так как вы приближаетесь к этапу верификации потребителей, и расходы возрастут в десять, если не больше, раз!

Если благодаря большому объему обратной связи вы получили убедительные ответы на все эти вопросы, осталось выяснить еще одну вещь: сможете ли вы постоянно приобретать потребителей по стоимости, зафиксированной в соответствующей гипотезе. Тесты программы привлечения потребителей, проводившиеся на ранней стадии, должны были дать вам хорошее представление об этом, поэтому просмотрите собранные данные. Не беспокойтесь, если затраты окажутся немного выше; вы оптимизируете эти программы по мере их расширения.

Стартапам в области Интернета и мобильных сервисов следует более точно отвечать на вопросы о привлечении потребителей, потому что у них есть такая возможность. Где люди реагируют лучше всего: на Facebook, Twitter или Foursquare? Как люди, которые затем активируются на сайте или в приложении, чаще всего находят его: через AdWords, текстовые ссылки, путем целенаправленного поиска, прочитав в блогах или услышав от друзей? Вы должны довольно хорошо знать это, основываясь на данных более раннего тестирования. Не забывайте не только смотреть на статистику притока потребителей, но и выявлять источник этого притока, чтобы знать, где найти еще больше новых клиентов. Очень часто лучший способ привлечения — это личные рекомендации, поэтому взгляните на него более пристально. Всегда смотрите на данные для каждого сегмента потребителей по отдельности, так как может оказаться, что некоторые из них задействовать легче, чем другие.

Не забывайте обновлять бизнес-модель, исходя из изменений затрат на привлечение потребителей, так как, возможно, это будут самые высокие расходы, с которым столкнется ваш стартап.

Можем ли мы заработать денег и вырастить компанию?

Скомпонуйте данные о модели дохода

К этому моменту команда собрала огромную массу количественных данных о ценовой политике, выручке, затратах, в том числе затратах на привлечение потребителей и маркетинг. Эти данные нуждаются в проверке, в ходе которой устраняются существующие пробелы, что может привести к новым дискуссиям о целевых потребителях, каналах или развитии продукта. Наиболее важные данные, которые следует рассмотреть в первую очередь, включают:

анализ и выводы из отчетов по потребителям позволяют сформировать ожидания относительно размера выручки от продаж;

оценки размера рынка;

обзор расходов на канал продаж и выручки;

политику ценообразования;

стоимость привлечения потребителей;

подробную информацию об отрасли, потребителях и их поведении;

информацию о конкурирующем продукте и его ценообразовании.

Объедините эти данные, чтобы создать точный прогноз чистой прибыли, по крайней мере, на следующие четыре квартала работы компании — этапа верификации потребителей — и, по возможности, еще на один год. Это не должна быть оценка с точностью до копейки. Скорее это приблизительная «проверка нутром», чтобы убедиться, что после прохождения этого этапа компания станет растущим, прибыльным бизнесом. Внимательно посмотрите на рис. 7.2, гипотетический анализ компании, продающей товар как через собственный сайт, так и через физический канал. В этом примере стоимость привлечения потребителей составляет 40% дохода.

Процесс компоновки данных состоит из четырех стадий:

Возьмите «лучшую оценку» совокупного дохода, который получит компания непосредственно от потребителей поквартально. Чтобы спрогнозировать предполагаемый размер поквартальной выручки, проанализируйте собранный ранее материал: карточки обратной связи, результаты тестов программы по привлечению потребителей, оценки размеров рынка.

Затем подсчитайте сумму выручки от партнеров по продажам (не прямых поступлений от продаж конечным пользователям, от которых компания получает 100% дохода). Просмотрите затраты на них (маржа, выплаты торговым представителям, затраты на продвижение и т.д.) и вычтите их из выручки от партнеров по продажам.

Прибавьте чистый доход от партнеров по продажам к прямому доходу за квартал, чтобы определить совокупный доход компании. Вычтите эксплуатационные расходы из дохода.

Подсчитайте все затраты на привлечение потребителей, учитывая, что они скорее всего будут меняться в каждом квартале, по мере того, как компания будет тратить больше денег на привлечение и будет приобретать их экономически более эффективным способом.

В результате расчетов вы должны получить ориентировочный объем ожидаемого дохода компании в течение следующих четырех (а лучше восьми) кварталов. Подумайте о том, как проделать это упражнение по трем различным сценариям — хороший, лучше, самый лучший — чтобы получить три прогноза на разные случаи развития событий.