Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Глава 10. Верификация потребителей. Шаг второй: выйдите из офиса и продавайте!

Глава 11. Верификация потребителей. Шаг третий: развитие позиционирования продукта и компании

Глава 12. Верификация потребителей. Шаг четвертый: самый трудный вопрос: разворот или переход к следующему этапу?

Глава 8. Введение к этапу верификации потребителей

Во время путешествия мы обычно забываем его цель.

Гипотезы, которые легли в основу бизнеса компании E.piphany, были достаточно прямолинейны и приемлемы для инвестиций в середине 1990-х гг., когда компании — разработчики программного обеспечения автоматизировали все подряд, начиная со счетов к оплате и заканчивая сетевой безопасностью процессов продаж и даже учетом запасов в винных погребах. «Почему бы не автоматизировать работу отдела маркетинга?» — спросили себя основатели, собравшись в скромной гостиной. «В конце концов, большинство задач вроде распространения пресс-релизов, заполнения бланков учета данных и рассылки писем потребителям являются повторяющимися процессами». Компания привлекла венчурный капитал и начала создавать свой продукт на основе видения основателей.

Однако изначальное представление компании о том, кто является ее потребителями и какую проблему они решают, оказалось абсолютно неверным. Своим последующим успехом компания обязана готовности четырех страстных предпринимателей слушать потребителей и трем болезненным разворотам бизнес-модели, ставшим результатом обратной связи, полученной от потребителей.

Революционная идея о браузере

В 1990-х гг. крупные корпорации приобретали различные программные приложения для автоматизации всех функций своего предприятия, в том числе финансов, поддержки потребителей и продаж. Но доступ к данным, собранным с помощью этих приложений, осуществлялся через инструменты ИT-инфраструктуры. Что более важно, данные существовали в виртуальных «хранилищах», где каждая функционирующая система была отделена стеной от других. Система финансов не пересекалась с системой продаж, которая, в свою очередь, даже и не подозревала о существовании системы производства. Запросы типа «Сравните данные об объеме продаж зеленых и синих платьев с текущими запасами в магазинах и сопоставьте их с валовой маржой по региону, чтобы рассчитать скидки» были фактически невыполнимы, так как требовали совмещения данных из трех несовместимых приложений. В результате на получение простого отчета о товарных запасах уходили дни и даже недели.

Радикальная по тем временам идея компании E.piphany состояла в том, чтобы обеспечить менеджеров возможностью в любое время и в любом месте изучать данные и проводить анализ в режиме реального времени, без привлечения ИT-специалистов с помощью новой революционной технологии под названием веб-браузер. Одна из основных гипотез компании заключалась в том, что этот продукт отлично подойдет компаниям, имеющим множество клиентов, тонны данных по каждому из них и повторяющуюся потребность в быстром проведении микросегментированных рекламных кампаний на основе новых данных.

Озарение в «Озарении»

В начале своей работы E.piphany (epiphany — англ. «озарение». — Прим. ред.) организовала консультативный совет. Основным консультантом выступала вице-президент по директ-маркетингу компании Schwab. Она щедро тратила свое время и говорила, что с их приложением система может заработать. Она познакомила основателей с пятью руководителями, занимавшимися директ-маркетингом в других компаниях, которые говорили: «Если вы сделаете систему, которая заработает в Schwab, мы тоже купим ее». Лучше и быть не могло. E.piphany нашла первых ранневангелистов и первый рынок.

Но каждый раз, когда сотрудники Schwab смотрели на технические подробности, они вежливо говорили, что продукту не хватает чего-то главного. Понадобилось две встречи, прежде чем основатели поняли суть проблемы: решению, лежащему в основе программного обеспечения баз данных, действительно не хватало главного. Она не распознавала понятие «домохозяйство», а без этого компания никогда не купила бы систему E.piphany. (Понятие «домохозяйство» хорошо известно маркетологам и означает, что двое или больше людей живут по одному физическому адресу и, в случае Schwab, часто вместе инвестируют. Это свойство принципиально важно для специалистов по директ-маркетингу, которые не хотели рассылать множество рекламных сообщений на один и тот же адрес.) Проблема не решалась и какими-либо другими методами, применяемыми отделом маркетинга.

В этом и заключалась основная ошибка. До этой встречи основатели не понимали проблему потребителей достаточно хорошо, чтобы обеспечить правильное решение.

Двое из основателей E.piphany, Бен Уэгбрайт и Стив Бланк, встретились с вице-президентом Schwab и командой разработчиков, чтобы подробно обсудить, какие функции должно было выполнять программное обеспечение для Schwab и чего ему не хватало. Бен задал пять или десять вопросов, все кивнули и встреча закончилась. По дороге домой Стив спросил: «Бен, как нам решить проблему Schwab?»

Помолчав минуту, он ответил: «Покажи им страницу 6 спецификации продукта». «Какую страницу 6? В спецификации всего пять страниц!» Бен посмотрел на Стива и улыбнулся: «Теперь будет шесть».

Они только что сделали разворот и внесли изменения в минимальный набор характеристик. E.piphany получила первый заказ от Schwab через неделю после того, как они продемонстрировали распознавание понятия «домохозяйство». Вскоре за ним последовали другие заказы. Через неделю основатели собрались, чтобы решить, от какой характеристики можно отказаться, чтобы освободить место для домохозяйств.

E.piphany предстояло пройти еще через два столь же болезненных разворота, прежде чем компания начала торговаться на бирже, но эта история с домохозяйством показала основателям, чего стоит настоящий разворот.

Встреча в Schwab и обратный путь в штаб-квартиру компании иллюстрирует процесс верификации потребителей, в котором нуждается каждый стартап: метод тестирования бизнес-модели на реальных потребителях и заказах.

Верификация потребителей превращает гипотезы в факты, касающиеся основных вопросов, таких как:

Понимаем ли мы процесс продаж/приобретения пользователей?

Является ли этот процесс повторяемым?

Можем ли мы доказать его повторяемость? (Если наша бизнес-модель — это односторонняя торговля, единственным убедительным доказательством служит достаточное количество заказов за полную цену.)

Можем ли мы получить эти заказы/пользователей с текущим продуктом?

Протестировали ли мы каналы продаж и распространения?

Уверены ли мы, что можем конвертировать заказы/пользователей в прибыльный бизнес?

Правильно ли мы позиционируем продукт и компанию?

Философия верификации потребителей

Каждый шаг в процессе верификации потребителей предполагает попытки тестирования продаж. Постоянно проводятся количественные тесты «прошел/провалил» для определения соответствия продукта рынку, достаточного для того, чтобы оправдать наращивание продаж и затраты на маркетинг. Большая часть тестирования будет заключаться в том, что вы будете просить людей сделать заказ или начать пользоваться вашим приложением или сайтом. В этот момент вы тестируете бизнес-модель в целом, а не отдельные ее элементы, даже если вы узнаете подробности о некоторых из них, например, цене или канале продаж.

Как выявление потребителей дезориентировало опытных маркетологов, так процесс верификации потребителей переворачивает мир для опытных специалистов по продажам. Все правила, которые менеджеры по продажам изучили, работая с физическими каналами в крупных компаниях, не применимы к стартапам. Они даже вредны для них. Дело совсем не в вечеринке в честь запуска продукта!

На этапе верификации потребителей вы не будете нанимать сотрудников отдела продаж, выполнять план или осуществлять стратегию продаж. У вас недостаточно информации для того, чтобы из этого что-то вышло. К концу процесса выявления потребителей у вас имеются твердые гипотезы о том, кто, почему и по какой цене купит ваш продукт. Но пока эти гипотезы не подтверждены заказами потребителей, они являются всего лишь догадками, хотя вы и приложили усилия для их развития.

От варианта бизнес-модели к плану развития продаж

В процессе выявления потребителей вы протестировали некоторые из гипотез вашей бизнес-модели:

Ценностное предложение. Вы подтвердили его с помощью нескольких десятков или сотен человек.

Сегменты потребителей. У вас есть гипотеза об архетипе потребителя.

Отношения с потребителями. Вы протестировали несколько видов деятельности по «привлечению, удержанию и выращиванию» своих потребителей.