Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Отношения с потребителями. Вы протестировали несколько видов деятельности по «привлечению, удержанию и выращиванию» своих потребителей.

Канал продаж. Вы понимаете, кто ваши основные партнеры по продажам, и некоторые из них уже проявили интерес.

Модель получения дохода. У компании есть идея, как определить цену своего предложения.

Для составления плана развития продаж используйте всю информацию, полученную в процессе выявления потребителей; на ее основе будет создаваться воронка продаж вашей компании. Он отвечает на следующие вопросы:

Кто влияет на продажу? Кто рекомендует продажу?

Кто принимает решение? Кто является держателем бюджета? Саботажником?

Где находится бюджет на покупку типа продукта, который вы продаете?

Сколько звонков необходимо сделать для одной продажи?

Сколько в среднем уходит времени на продажу от начала до конца?

Какова стратегия продаж? Является ли продажа решением проблемы?

Если да, то каковы основные проблемы потребителя?

Что представляет собой профиль оптимальных покупателей-пионеров, ранневангелистов, в которых нуждается любой стартап?

Откуда будет приходить трафик? Будет ли он устойчивым?

Будет ли продукт достаточно сильным, чтобы его рост был вирусно-стремительным?

Если компания не получила положительных ответов на эти вопросы, ее продажи будут немногочисленны, а чтобы их добиться, придется предпринять героические усилия. Конечно, на каком-то уровне большинство вице-президентов по продажам понимают, что им не хватает знаний, необходимых для составления подробного плана развития продаж. Но они считают, что смогут получить их, одновременно продавая продукт и получая заказы. Это происходит потому, что большинство руководителей, раньше не работавших в стартапах, путают поиск бизнес-модели с реализацией уже известных моделей. Составление плана развития продаж является частью поиска бизнес-модели. К его исполнению можно перейти только после его создания. Если судить по количеству стартапов, потерпевших неудачу, пытаться выполнить план, который вы еще не составили, крайне неосмотрительно.

Составление плана развития продаж, а не создание отдела продаж

Учитывая особую важность этапа верификации, первая реакция генерального директора — ускорить процесс, потратив больше на приобретение потребителей через увеличение отдела продаж. В действительности это не ускоряет данный этап, а чаще даже замедляет. Вместо этого вам лучше составить план развития продаж, чтобы понять, как добиться повторных продаж (подробно протестировав соответствие между продуктом и рынком). После этого можно заняться организацией самого отдела продаж.

Составление плана развития продаж является частью поиска бизнес-модели.

На существующем рынке верификация потребителей может просто подтвердить, что у вице-президента по продажам хорошая база клиентов или список контактов и что компания правильно определила набор оценочных параметров для продукта в процессе выявления потребителей. На ресегментированном, клонированном или новом рынке даже безразмерный список контактов (или увеличение втрое бюджета на AdWords) не заменит работающую бизнес-модель и протестированный план развития продаж. Опытному руководителю отдела продаж эти утверждения о верификации покажутся еретическими. Все те действия, которым традиционно учат специалистов в области продаж, мы считаем ошибочными в модели развития потребителей. На первый взгляд кажется, что это противоречит логике и сбивает с толку. Поэтому давайте более подробно рассмотрим, почему первые продажи стартапа так отличаются от продаж на более поздних стадиях или в крупной компании.

Основатели должны возглавить команду по верификации потребителей

Основатели, проводящие выявление потребителей, к концу этого этапа часто расслабляются и поручают заниматься верификацией потребителей отделам продаж, развития бизнеса, маркетинга или развития продукта. Это ошибка. Менеджеры среднего и низшего звена вряд ли хорошо справятся с этой задачей, требующей творческого поиска, исследования и маневрирования, а не выполнения повторяемого процесса.

Почему основатели должны быть во главе? Во-первых, только основатели принимают решение о развороте бизнес-модели. А для этого они должны слышать о недостатках продукта или модели бизнеса напрямую от потребителей. Ничто не сможет повлиять на них лучше. Перед любым человеком, не являющимся основателем стартапа, который услышит о серьезном недостатке продукта или бизнес-плана, стоят две проблемы: у него нет полномочий, чтобы принять решение о развороте, и редко хватает храбрости сообщить основателю о «плохих» результатах обратной связи.

В случае интернет- и мобильных каналов, где объем обратной связи гораздо больше, все равно именно основатели дают команду о развороте, но у компании должны быть специалисты по обработке данных, A/B тестированию (A/B тест — наиболее распространенный тест с вариантами ответов), статистике и SEO, а также хотя бы один-два творческих онлайн-маркетолога. Все эти умения могут иметься у основателя и еще одного-двух человек. Эта команда будет заниматься измерением, оценкой, управлением и улучшением воронки продаж, описанной в главе 3. Пока она «выходит из офиса» виртуально, команда по развитию потребителей шагает в реальный мир. Для них верификация потребителей — это личное общение с ними и заключение сделок, которые влияют на трафик или рекомендации.

Процесс верификации потребителей происходит с различной скоростью в зависимости от канала продаж.

На то, чтобы нанести визиты потенциальным потребителям из компаний, продающих сотовые телефоны в Азии и Африке (физический канал), требуется гораздо больше времени, чем получить обратную связь в электронном виде для сайта. Очевидно, что через интернет- и мобильные каналы можно связаться с гораздо большим числом потребителей, чем встретиться с потенциальными клиентами лично.

Верификация потребителей для стартапов в области Интернета и мобильных сервисов всегда происходит быстрее и с большим количеством итераций, чем для физических каналов и товаров. Почему? Из-за деталей, которые можно менять. Независимо от скорости, фундаментальные принципы верификации потребителей сходны для всех каналов.

Начните продавать ранневангелистам

На этапе верификации потребителей вашими первыми платящими потребителями станут ранневангелисты. (Если вы не можете продать им, ситуация не улучшится со временем.) Подробное описание ранневангелистов можно найти в главе 3. Изучите его, прежде чем продолжить.

Сдерживайте расходы на верификацию потребителей

Типичный сценарий поражения для стартапа заключается в преждевременном масштабировании, когда на рынок выпускают больше сотрудников отдела продаж, чем нужно. Пока ваша бизнес-модель не доказала свою эффективность, они впустую тратят деньги. В частности, на дорогостоящее стимулирование спроса, начатое до появления четкого понимания, кто ваши потребители. Очень часто этих сотрудников увольняют, а их маркетинговые программы отменяют, когда стартапу приходится делать разворот бизнес-модели из-за слишком раннего масштабирования. Нанимать специалистов по продажам и маркетингу не следует до почти полного окончания этапа верификации. Это ограничение является критичным для процесса, который предполагает частые неудачи. Ограничение расходов позволяет сохранить достаточно средств в банке на финансирование множества разворотов на пути к успеху.

Составьте список приоритетов для верификации

В начале процесса крайне важно составить список приоритетных элементов бизнес-модели, нуждающихся в верификации. У бизнес-модели каждого стартапа имеется несметное число подвижных частей. Во время верификации невозможно измерить и подтвердить каждую переменную, иначе основателям исполнится по сто лет к тому времени, как они будут готовы к масштабированию или, что еще хуже, продаже бизнеса.

Здесь отличным руководством к действию может послужить шаблон бизнес-модели. Большинство стартапов уделяют основное внимание четырем элементам: ценностному предложению, отношениям с потребителями, каналу сбыта и модели получения дохода. Этот список подходит многим, но не всем компаниям. Многосторонним рынкам нужно расставить приоритеты для всех сторон рынка. Определите не более чем пять вещей, которые превратят ваш стартап в гигантский успешный бизнес… или не превратят.

Почему бухгалтеры не руководят стартапами

Учитывая все этапы, входящие в процесс, иногда тяжело помнить, что процесс развития потребителей — это не проведение гигантской фокус-группы. Ваша задача заключается не в том, чтобы сложить всю обратную связь, полученную от потребителей, и проголосовать, какие характеристики продукта следует воплотить в жизнь. Стартапами руководят основатели, которые являются в душе художниками. Истинная цель развития потребителей — подтвердить данными свое видение. (На новом рынке совсем нет данных!) Хороший предприниматель может обдумать все данные, полученные от потребителей, прислушаться к внутреннему голосу и сказать: «Вот почему я проигнорирую все, что мы только что услышали».