Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Их работа еще не получила однозначной оценки. Компании еще рано планировать огромные доходы. Деятельность команды страстных предпринимателей скрыта пока за стенами корпорации, входящей в шестерку крупнейших, по версии Fortune 500. Но первые шесть месяцев работы — и на воротах завода уже висит табличка «товар распродан». Думаем, что эта табличка будет висеть там долго.

«Тестирование решения»: обзор

Предыдущий шаг заключался в тестировании проблемы или потребности потребителя и исследовании интереса к ней. Данный шаг позволяет понять, вызывает ли решение этой проблемы — иными словами, ценностное предложение — достаточно энтузиазма у потребителей, чтобы купить или использовать продукт. Этот шаг состоит из следующих пяти действий.

Обновите бизнес-модель и команду — разворот или переход к следующему пункту.

Создайте презентацию решения (физический канал) или тест окончательной версии MVP (интернет- и мобильные каналы).

Протестируйте решение (физический канал) или начните оценивать поведение потребителей (интернет- и мобильные каналы).

Снова обновите бизнес-модель и команду.

Найдите первых участников консультативного совета.

Стартапы в области Интернета и мобильных сервисов сталкиваются с тем, что потребителям сложно визуализировать предлагаемое решение без MVP. (Большинству стартапов к данному моменту необходимо иметь как минимум версию MVP с базовым функционалом.) Этот первоначальный вариант служит как бы иллюстрацией продукта для потребителей, чтобы они могли наглядно увидеть, решает ли он проблему. Обратная связь принимает форму виртуальных и личных обсуждений (скриншоты и макеты больше не годятся).

Обновите бизнес-модель и команду (разворот или переход к следующему этапу — верификации потребителей)

Теперь, когда вы стали более глубоко понимать потребителей и их проблемы, пора сделать паузу в процессе развития потребителей и решить, требуется ли вам разворот или вы можете переходить к следующему этапу. Некоторые стартапы к этому моменту уже успели совершить разворот(ы), но и теперь необходимо притормозить, чтобы проанализировать данные обратной связи с потребителями — как они видят проблему и насколько она важна. Прибавьте к этому масштабное исследование потребителей, отрасли и конкурентов, и вы сможете получить полное представление о своих потребителях (как они живут и работают, играют ли на рынке и т.д.) и о проблеме, ради решения которой и была основана ваша компания. Узнав об этом, вы скорее всего обнаружите, что как минимум некоторые гипотезы необходимо изменить. (Напомним, что когда в одну или несколько гипотез бизнес-модели вносятся значительные изменения, мы называем это разворотом).

Соберите максимальное число руководителей компании (не только основателей и вице-президентов, но и директоров, и менеджеров), а также основных инвесторов для того, чтобы принять решение о развороте или переходе к следующему этапу. Обсудите всю собранную информацию, уделяя особое внимание обратной связи с потребителями и оценивая потенциальное соответствие продукта требованиям рынка. Вашей группе также необходимо обсудить новые результаты исследований, которые могут повлиять на гипотезы или предположения (их формулировка — шаг 1), и изменить их, где необходимо. Это изменение может включать предположения о ценностном предложении или спецификации, сегментах потребителей, ценовой политике или модели доходов.

Начните с компоновки данных

Прежде чем назначить встречу, команда по развитию потребителей собирает данные о потенциальных клиентах и составляет карту рабочих процессов гипотетического потребителя (как он живет и работает в течение дня. — Прим. ред.). На собрании представитель команды демонстрирует с помощью диаграмм процессы, связанные с жизнью и деятельностью потребителей. Таким образом, происходит проверка гипотез о потребителе в реальных условиях. Составляйте диаграммы и рисуйте, пока не сможете легко и просто рассказать, как живут ваши потребители, как они работают, в том числе как они тратят время и деньги. Сравните это описание с первоначальными гипотезами. (У корпоративных потребителей может быть более формальная структура, которую легче отразить на диаграмме, рядовой покупатель подвержен большему числу внешних влияний, которые необходимо отследить.)

Полностью описав рабочие процессы и схемы взаимодействия потребителя, переходите к фактическим данным. О каких проблемах рассказали потребители? Насколько болезненны эти проблемы? На какой оценке «шкалы проблемы» находятся потребители, с которыми вы побеседовали? Как они решают эти проблемы сегодня? Нарисуйте рабочие процессы потребителя с вашим продуктом и без него. Велика ли разница? Что сказали клиенты, будут ли они платить за эту разницу? Что вы узнали о проблемах потребителей в целом? Что вас больше всего удивило? Что вас больше всего разочаровало?

Спрашивайте обо всем

После того как команда по развитию представит результаты своих исследований, начнется самое интересное. Теперь вы можете задавать самые трудные вопросы. Учитывая полученную из бесед с потребителями информацию, определите, насколько хорошо предварительные спецификации продукта решают их проблемы? Прямо в точку? Более или менее? Не совсем? Если ответы в основном «более или менее» или «не совсем», собрание превращается в самокритичный анализ сделанных шагов. Почему так произошло? Вы не побеседовали с подходящими людьми? Не побеседовали с достаточным количеством людей? Задали не те вопросы? Эта оценка крайне важна. Вспомните основное положение модели развития потребителей: прежде чем вносить изменения в продукт, проследите за энтузиазмом потребителей. Только в том случае, если для продукта не нашлось потребителей, обсудите список его характеристик, которые можно изменить.

Люди, общающиеся с потребителями, обычно составляют список свойств, при добавлении каждого из которых у продукта появится один дополнительный потребитель. Вскоре набирается 10 характеристик, которые помогут продать продукт 10 потребителям. Но команде по развитию нужен список, состоящий всего из одного абзаца, который поможет продать продукт тысячам потребителей.

Что, если все говорят: вы беседуете с «правильными» потребителями, но обратная связь подсказывает: вы создаете неподходящий продукт? Нужно что-то изменить. Не стоит продолжать работать над продуктом и надеяться на чудо. Или выходите из офиса и ищите других потребителей, которые купят ваш продукт, или подумайте о том, чтобы изменить характеристики продукта.

Предположив, что продукт хотя бы частично соответствует проблемам потребителей, продолжайте изучать его предполагаемые характеристики и спецификации. Основываясь на обратной связи, полученной от потребителей, просмотрите список свойств, составленный во время шага 1. Расположите их в порядке важности для потребителя. Может ли команда по развитию сопоставить каждое свойство с проблемой потребителей? Если нет, то почему? Также важно определить, какие характеристики имеют значение, а какие — нет. Какие свойства безразличны потребителям? Можно ли приостановить или отменить разработку каких-то характеристик? Помните, что в задачи команды стартапа по развитию потребителей не входит добавление свойств, она должна определить их минимальный набор, исходя из мнения первых пользователей.

Затем обсудите и постарайтесь достичь соглашения по поводу графика поставок, опять по необходимости пересмотрев предположения шага 1. Как отмечалось ранее, первые пользователи, особенно в корпорациях, будут покупать идею в целом, а не просто MVP. Им нужно услышать, что компания планирует сделать с продуктом в ближайшие 18 месяцев.

Ранневангелистам нужно услышать план развития продукта на 18 месяцев.

И наконец, просмотрите другие гипотезы шага 1. (Теперь вы понимаете, почему было важно записать их все.) Учитывая обратную связь, полученную от потребителей, на какой из четырех типов рынка нацелена компания? Чем она отличается от других? Каковы ее конкурентные преимущества? Оправдались ли первоначальные предположения о ценообразовании и каналах поставки? Что вы узнали о людях, влияющих на принятие решений?

Для стартапов в области интернет- и мобильных сервисов этот шаг практически ничем не отличается от производителей физических продуктов, но у них есть преимущество оценки большего числа данных о поведении потребителей. Эти стартапы могут подсчитать количество заинтересованных потребителей и оценить их энтузиазм в связи с предложенным вами решением. В процессе анализа вас не должно беспокоить, 2,5% или 3,2% потребителей заинтересованы в продукте, вам нужно оценить, является ли проблема крупной, серьезной, «горящей», и стремятся ли ее решить множество потребителей. Данные о выявлении потребителей ограниченны, так как выявление проблемы онлайн проводится на небольшой выборке, и потому сейчас этот анализ лишь помогает вам уловить нужное направление. Вот некоторые признаки того, что проблема или потребность является крупной или серьезной.