Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Справедливость в отношениях с людьми
Модель справедливого отношения к людям, то есть уважение и внимание в наш адрес, касается всех. Мы судим о людях по их отношению к нам. Если говорить в контексте бизнеса, мы быстро оцениваем, как к нам, отдельным лицам или членам группы, относятся компании и отдельные сотрудники в личном общении.
В случае реструктуризации компания предлагает сотрудникам возможность перейти в другое подразделение или на другую производственную площадку (как в Michelin) и стремится действовать справедливо. Хотя звучит это довольно прямолинейно и логично, на деле все совсем не так. Представьте хотя бы на минуту, от чего вам пришлось бы отказаться, переехав в другое место. Задумайтесь, насколько глубоко вы укоренились в своем сообществе, и к переезду сложно будет отнестись с легкостью. (Расслабьтесь, дело не в вас. По шкале стресса Холмса — Рея переезду отводятся солидные 20 баллов, равно как и изменениям в рабочем графике.)
Руководству Michelin пришлось решать проблему многих рабочих, «синих воротничков», которых необходимо было переселить. Бывший глава европейского отделения компании, специализирующегося на легковых автомобилях и легких грузовиках, Тьерри Чич описал масштабы реструктуризации очень человечно: «Когда вам приходится иметь дело с тысячей человек, которые при этом составляют пять разных групп, вы получаете пять наборов эмоций в пяти разных моментах времени. У каждого из тысячи свои проблемы, семья, особые условия и мышление. Чтобы справиться с задачей, мы должны это учитывать»[299].
В Michelin стремились облегчить релокацию и перестроили процессы так, чтобы работники больше узнали о новом городе, в который переедут. В ходе программы сотрудники проводили одну-две недели на новом заводе. Им также давали время осмотреться на месте, найти школы и жилье. Кроме того, компания организовывала встречи, где люди, уже работающие на заводе, рассказывали о своем регионе, предприятии и работе. Бывший глава отдела кадров во Франции Франц Блехо прокомментировал этот момент: «Сотрудники не так сильно боятся переезжать. Люди разговаривают друг с другом, и все меняется. Всегда полезно иметь личные связи с кем-то»[300].
О справедливости в отношениях между людьми судят по тому, насколько мы друг друга уважаем и насколько мы внимательны к остальным. Однако возникает важный вопрос: как мы узнаем, что такое уважение или внимание? Пожалуйста, заметьте, что я намеренно использую слово «узнаем», а не «поймем».
Понимание пассивно, особенно если речь идет о стороннем мнении. Узнать — значит «побывать в шкуре другого». Один из способов узнавания состоит в том, чтобы попытаться творчески воспроизвести чужой опыт и уже тогда понять его. Или, как отметил мой особо проницательный студент MBA, если нельзя воспроизвести чужой опыт, можно разобраться, какие чувства испытывает этот человек. Мы способны вспомнить момент, когда сами ощущали подобное, и узнать, откуда эти чувства берутся.
Как показывает ситуация в Michelin, есть еще один способ: активный поиск возможности понять проблему. Судя по историям, рассказанным управляющими компании, у них был общий подход. Неважно, что нам нужно узнать, настолько расширение прав и возможностей повысит способность работников быстро восстановиться после преобразования завода или что нужно, чтобы мотивировать сотрудника переехать из одного города в другой, — менеджеры Michelin ставят перед собой цель проявить справедливость по отношению к людям. Они предполагают, что рабочие методы никогда не станут очевидными: всегда нужно пробовать что-нибудь новое, всегда есть что улучшить.
Конечно, не факт, что подходы Michelin обязательно сработают в других компаниях, поскольку они были специально разработаны для решения проблем в Michelin. Тем не менее это прекрасный способ показать, что возможно всякое. Чтобы разработать процессы, справедливые по отношению к людям, можно начать с вопросов:
• Пытались ли мы представить себе, что чувствовали бы на месте другого человека или группы?
• Спрашивали ли мы, как другие относятся к ситуации?
• Проявляем ли мы к людям то же уважение, что потребовалось бы нам в подобном случае?
• Проявляем ли мы должное внимание в своих словах и действиях? Насколько хорошо мы учитываем условия и потребности других людей?
• Оказываем ли мы должное уважение на словах и в действиях? Ценим ли мы людей только за то, что они личности, без всяких оговорок?
• Отдаем ли мы себе отчет в том, что отдельные люди и группы отличаются друг от друга? Пытаемся ли каждый раз заново узнать, что позволяет им чувствовать себя ценными и понятыми?
В целом с 2003 по 2013 год Michelin реализовала пятнадцать программ реструктуризации в Европе и с тех пор запустила другие подобные проекты, каждый раз совершенствуя их. Изменения коснулись примерно половины из 35 тысяч человек, работающих на европейских промышленных предприятиях. Это и те, кого сократили, и сотрудники закрывшихся заводов, и работники предприятий, куда перенесли производственные объемы с других объектов. Какова же истинная мера успеха компании? О Michelin почти не писали в прессе, и, насколько мы знаем, она по-прежнему знаменита своими шинами, действительно очаровательным логотипом и рейтингом ресторанов, а вовсе не историей с увольнениями. Другими словами, компания добилась нового ошеломляющего успеха благодаря справедливости в работе. Она перешла на совершенно другой уровень, открыв новые возможности, которые большинство людей никогда не разглядели бы.
Глава 5. Воздействие. Говорят наши дела
Мы ответственны не только за то, что делаем, но и за то, что не делаем.
Жан-Батист Мольер, французский драматург
Нередко мы обманываем себя, считая, что главное в отношениях с другими людьми — это благие намерения ради их же пользы. На самом деле эффект наших благих намерений предвидеть трудно. Все мы могли убедиться в этом на своем опыте, если оценивать его честно. Реальные улучшения — вот что на самом деле волнует людей, вот чем вы запомнитесь. Намерения имеют значение, но дела значат больше, как обнаружил Мао Цзэдун в ходе своей провальной кампании по уничтожению «четырех вредителей».
В 1958 году председатель Мао задался честолюбивой целью — улучшить здоровье населения Китая.
