Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер

Границы воздействия: определять и брать на себя

Хотя компаний, определяющих свою цель, становится все больше, между громкими словами о планах и реальными делами все еще существует разрыв. В исследовании McKinsey 2019 года с участием тысячи сотрудников 62% опрошенных сказали, что в их компании есть четко заявленная цель, но лишь 42% подтвердили, что результатом этой цели стало реальное положительное воздействие[348]. Многие компании успешно декларируют, что планируют оказывать положительное социальное воздействие, но с выполнением обещаний дело обстоит хуже.

Чтобы ликвидировать разрыв, компании должны выполнять свои обязательства. Иногда приходится отказываться от краткосрочной прибыли, чтобы решить долговременную задачу — создать благоприятный эффект. А для этого надо вознаграждать сотрудников за желаемое воздействие, а не за пустые слова. Рассмотрим различие между автоконцерном Volkswagen и Patagonia — американской компанией, занимающейся производством снаряжения для любителей активного спорта. Вот заявление о цели Patagonia: «Мы занимаемся бизнесом, чтобы сохранить родной дом — нашу планету»[349].

Автоконцерн обещал, что производимые им автомобили будут соответствовать самым строгим в мире нормам выбросов вредных веществ. Закончилось тем, что в Volkswagen разработали программное обеспечение, которое обманывало тесты на выбросы, поскольку компания не могла одновременно инвестировать в сокращение выбросов и при этом достигнуть обещанных показателей роста.

Целью Volkswagen в 2013 году, за пару лет до скандала с выхлопными газами, было «предлагать привлекательные, безопасные и экологичные автомобили, способные конкурировать на все более рискованном рынке и задавать мировые стандарты в своей категории»[350]. Предельно ясно и социально ответственно. После этого компания полностью провалила миссию — да так, что хуже не придумаешь. Им не только не удалось производить ориентированные на снижение выбросов машины. Сотрудники не пожалели смекалки и энергии на то, чтобы выдавать ложные показания при проверке на состав выхлопных газов. Вместо снижения выбросов Volkswagen производил автомобили, которые продолжали загрязнять окружающую среду пропорционально росту продаж.

Почему все пошло не так? Начнем с того, что в Volkswagen поставили амбициозные, но потенциально противоречивые цели. В 2015 году бывший руководитель компании Мартин Винтеркорн заявил: «Мы хотим стать первыми по объему производства и при этом получать 8% операционной прибыли»[351].

Автоконцерн хотел продавать больше всех и одновременно соответствовать самым строгим стандартам на выхлопные газы[352]. Управленцы рассказывали, как цели завели Volkswagen в крайне стрессовую ситуацию. По словам одного из них, «если вам это не нравилось, вы сами увольнялись или вас убирали из-за низких показателей эффективности»[353]. Другие говорили, что Винтеркорн был перфекционистом, не терпевшим дурных вестей[354]. Сочетание жестких стандартов и среды, в которой люди боялись сообщать о плохом и подвергались наказаниям за неудачи, создавало благодатную почву для фальсификации результатов, а не для выпуска экологичных автомобилей.

В 2014 году три выпускника Университета Западной Виргинии — Хемант Каппанна, Марк Беш и Арвинд Тирувенгадам — проводили исследование автомобильных выхлопных газов[355]. При испытании двух машин Volkswagen обнаружилось, что обе далеки от соответствия законодательным требованиям[356]. Эти результаты подстегнули исследователей к дальнейшей работе. Оказалось, что в Volkswagen установили программное обеспечение, предоставившее ложные показатели выбросов в 11 миллионах автомобилей по всему миру[357]. Концентрация вредных газов в 40 раз превышала установленные в США нормы[358]. Тот факт, что в автоконцерне пошли на такие уловки, означал: коррупция пустила в компании корни на многих уровнях. Цель Volkswagen производить «экологичные автомобили» обернулась не защитой окружающей среды, а пустой болтовней. Компания преследовала иную цель — повышение прибыли. И неважно, какую цену платили за это клиенты, общество в каждой стране, где продавались автомобили, а также надзорные и государственные органы по всему миру, которые вели борьбу за снижение выбросов и для этого устанавливали ограничения.

Для контраста возьмем случай Patagonia, основанной в 1970-е годы Ивоном Шуинаром, скалолазом из Калифорнии. Шуинар начал с продажи скальных крюков. С увеличением спроса он стал продавать одежду и нанимать персонал. Его план состоял в выделении заработанных денег на экологические цели. Однако его консультант высказался против и посоветовал продать Patagonia и создать экологический фонд. Шуинар выбрал совсем другой путь и решил продублировать шкалу ценностей экологического фонда. Он хотел, чтобы Patagonia стала компанией, производящей продукцию экологически бережным способом[359].

В отличие от Volkswagen, послужной список Patagonia демонстрирует приверженность этой задаче — несмотря на ряд неверных шагов на пути, которые мы обсудим далее. С 1985 года Patagonia отчисляла 1% выручки природоохранным организациям — 89 миллионов долларов в абсолютных цифрах[360]. В 2016 году фирма передала 100% выручки от продаж в «черную пятницу» (начало рождественских распродаж) экологическим НКО — около 10 миллионов долларов. В 2013 году она учредила венчурную компанию, инвестирующую в стартапы с экологически дружественными целями, например в Bureo — производителя солнечных очков из старых рыболовных сетей[361]. При этом Patagonia не боялась демонстрировать политические убеждения, чтобы отстаивать свои ценности. В 2017 году компания подала в суд на президента Трампа, когда он издал указ об уменьшении размеров национального памятника[362] «Медвежьи уши» в штате Юта на 85% и национального памятника «Гранд-Лестница — Эскаланте» на 50%[363]. (На момент написания книги дело еще рассматривалось.)

Приверженность Patagonia экологическим принципам видна в ее бизнес-модели и коммерческой деятельности. В 1993 году она стала первой компанией, производящей одежду из синтетических тканей, которые изготавливались из переработанных пластиковых бутылок[364]. Тремя годами позже Patagonia решила перейти на органический хлопок, чтобы снизить вредные для природы последствия. Это увеличило производственные расходы, поскольку органический хлопок втрое дороже обычного. Ограниченные поставки привели к тому, что компании пришлось сократить номенклатуру с 91 до 66 моделей. В краткосрочной перспективе эти действия вызвали падение доходов компании[365]. В 2005 году в компании запустили новую программу: служащие обучали клиентов ремонту одежды, несмотря на то что в результате новые вещи стали бы продаваться хуже[366]. Проект 2012 года также был направлен на то, чтобы продлить срок службы изделий. Клиенты могут обменять купленные ими ранее вещи в хорошем состоянии по товарному кредиту[367], а бывшие в употреблении вещи продают по сниженной цене. В результате продукция Patagonia стала доступнее покупателям, которые раньше не могли себе ее позволить[368].

В 2011 году Patagonia запустила рекламную кампанию под девизом «Не покупайте эту куртку»: клиентов прямо убеждали учитывать экологический след от пошива новой одежды и не приобретать вещи без необходимости. Злые языки могли бы сказать, что Patagonia построила миллионную компанию на экологической устойчивости, а реклама — всего лишь хитрый трюк. Нам есть что возразить. Представьте, что у защитника природы есть выбор: либо пойти в магазин бренда,