Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Создание положительного социального воздействия — это не только верность определенной концепции развития. В более широком смысле это оценка ситуации и решимость как-то на нее повлиять, даже если это «всего лишь» изменения в политике, которые могут отразиться на жизни общества.
К примеру, компания Walmart неожиданно стала выступать за ужесточение контроля за оборотом оружия, к продаже которого периодически имела отношение. В 2006 году Walmart прекратила продавать оружие в трети своих магазинов. Но во время глобального кризиса, когда просела выручка, продажа возобновилась[370]. В 2015 году Walmart, главный американский продавец оружия и боеприпасов[371], объявила, что изымает из ассортимента некоторые полуавтоматические винтовки, которые использовались в 115 случаях массовой стрельбы с 1999 года[372]. За запрет ратовали сторонники контроля, так как в разных инцидентах, от Коннектикута до Лас-Вегаса, «стрелки» выбирали именно такое оружие[373]. В Walmart заявили, что решение обусловлено снижением спроса. Впрочем, аналитики отнеслись к этому скептически, поскольку продажи оружия в Америке оставались стабильными[374]. Тем летом, когда Walmart выступила с заявлением, показатели по продажам проверяли чаще, чем прежде[375]. В 2018 году компания снова объявила о своей позиции. Тогда 19-летний парень убил семнадцать человек в своей бывшей школе в Паркленде, штат Флорида[376]. Во всех штатах Walmart повысила минимальный возраст, с которого можно покупать оружие, с 18 лет до 21 года[377].
Год спустя, 3 августа 2019 года, вооруженный мужчина зашел в универмаг Walmart в Эль-Пасо, штат Техас. Он застрелил двадцать два человека и ранил еще двадцать шесть[378]. Томас Маршалл из отдела онлайн-торговли Walmart, решил: пора призвать компанию к ответу в связи с чередой трагедий. По корпоративной электронной почте он отправил всем сотрудникам своего подразделения призыв бастовать «в знак протеста против прибыли Walmart от продажи оружия». Он писал: «Мы имеем непосредственное отношение к этой компании, и у нас есть полномочия, возможности и потенциал, чтобы изменить ее к лучшему»[379]. Реакция руководства неизвестна. По крайней мере, при сотрудниках она никак не проявилась[380]. Мы знаем только, что Маршалл был не одинок. В следующем сентябре 128 тысяч человек подписали петицию, призывавшую Walmart прекратить продажу оружия[381]. Компания объявила, что перестанет торговать боеприпасами для короткоствольного оружия и пистолетов. Перестали также продавать короткоствольное оружие на Аляске — в единственном штате, которого еще не коснулись ограничения. Такое решение стало сказываться на доходах Walmart очень быстро. По прогнозам, доля компании на рынке боеприпасов должна была снизиться с 20 до 6–9%[382].
Реакция Walmart может показаться весьма сдержанной. В конце концов, инцидентов с массовой стрельбой в США по-прежнему было много. Так почему бы вообще не прекратить продажу оружия?[383] Тем не менее Walmart получала солидный доход от торговли оружием и боеприпасами, а 28% американцев не считали нужным ужесточать законы об оружии[384]. На этом фоне изменение политики корпорации кажется весьма весомым для столь крупного бизнеса. Доступ покупателей к оружию может значительно повлиять на число убийств в Америке. Незадолго до оглашения изменений журналистка Business Insider попыталась приобрести оружие в Walmart, чтобы проверить, насколько это легко. Сначала она полтора часа искала по телефону магазин, где продается оружие. Когда же она туда пришла, ей велели прийти на следующий день: на месте не оказалось продавцов, уполномоченных продавать оружие. Журналистка приехала через пару дней и не прошла проверку: ее домашний адрес не совпадал с указанным в лицензии. В итоге она ушла с пустыми руками и распростилась с этой идеей[385]. Мы не знаем, сколько инцидентов пресекла Walmart, усложнив покупку оружия. Но, по крайней мере, изменения произошли.
Измерение
Что можно измерить, то можно сделать. Справедливость этого изречения очевидна для любого сотрудника любой организации. Ведь как вы узнаете, что нечто произошло (или не произошло), пока вы этого не измерите? Измерение — мощное средство. Оно позволяет менять поведение. Вы знаете, какого эффекта хотите добиться и сколько уже достигнуто? Тогда разберитесь, что еще осталось изменить, — и полдела сделано.
Можно добиться весомых результатов, собрав данные и используя их для освещения проблемы. Новый CEO немецкого концерна Siemens[386] Петер Лёшер произвел одно маленькое изменение в измерениях, и его команда топ-менеджеров стала более клиентоориентированной.
Когда Лёшер пришел в Siemens в 2007 году, в компании был полный хаос: на всех уровнях этой мировой компании процветало взяточничество[387].
С конца 1990-х по 2007 год Siemens практиковала подкуп государственных чиновников по всему миру, чтобы заключать выгодные контракты[388]. В итоге в 2008 году американская Комиссия по ценным бумагам и биржам обвинила компанию в том, что концерн, предположительно, потратил на взятки 1,4 миллиарда долларов в период с 2001 по 2007 год на шести континентах[389].
За 160-летнюю историю компании Siemens Петер Лёшер стал первым человеком, занявшим должность СЕО, не работая до этого в компании Siemens AG. Пытаясь разобраться, что творится в Siemens и как искоренить взяточничество, Лёшер стал ездить по филиалам компании по всему миру и разговаривать с людьми. Утром он завтракал с клиентами, затем проводил встречи с другими заказчиками и политиками. В обед встречался с восходящими звездами среди сотрудников. После обеда анализировал финансово-хозяйственную деятельность, подключая к этому местных сотрудников и муниципальных чиновников. Затем Лёшер ужинал с местными руководителями, а после садился в самолет и на следующий день повторял всю программу в другом городе[390]. Впечатляющая гонка!
Одним из многих изменений, в которых, по мнению Лёшера, нуждалась Siemens, был подход к клиентам. Прежде Siemens работала с клиентами через свои организации на местах. Лёшер склонялся к непосредственному участию высшего руководства. Он сделал конкретных членов правления ответственными за отдельные клиентские счета. Но его не устраивало, сколько времени члены правления тратят на клиентов. По традиции, 600–700 топ-менеджеров Siemens съезжаются в Берлине на конференцию руководителей. Перед первой конференцией с участием Лёшера в 2008 году он собрал календари планирования Outlook со всех CEO отделений и членов совета директоров, построил графики затраченного на клиентов времени для каждого сотрудника и свел эти данные воедино. На конференции он показал всем на экране гигантский график с рейтингом каждого участника. Лёшер обсуждал со своей командой, надо ли сохранять анонимность, чтобы не ставить людей в затруднительное положение. В итоге он решил,
