Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Возможно, случай Wells Fargo — крайность. Это было отъявленное мошенничество, охватившее всю систему банка. В других случаях компании обходятся без подлогов. Однако «положительное воздействие», существующее в их воображении, может выглядеть совсем не так хорошо в глазах сообщества, как мы убедились на примере истории с председателем Мао и воробьями.
В 2011 году Patagonia провела внутренний аудит системы поставок. Вскрылись факты торговли людьми, подневольного труда и других форм эксплуатации. Четверть ткацких фабрик Patagonia находилась на Тайване, на большинстве из них работников нанимали через посредников. Эти посредники часто запрашивали с мигрантов огромные суммы за трудоустройство и отбирали у них паспорта, лишая свободы передвижения. Такое посредничество на Тайване официально разрешено. Однако существует потолок вознаграждения. В ходе проверок Patagonia обнаружила, что ограничения были превышены на суммы до 7000 долларов США.
Проверки проводились в рамках программы, начатой в 2007 году. Тогда Patagonia расширила масштаб внутренних расследований, после того как компанию жестко раскритиковали из-за трудовых нарушений на производстве. Согласно результатам, из 108 поставщиков осталось 75. Это вселяло уверенность, что компания сотрудничает с фабриками, где с работниками обращаются хорошо. В Patagonia подозревали, что права человека могут нарушаться на нижних уровнях цепочек поставок, и обследовали предприятия и поставщиков сырья для швейных фабрик. Это выходит за пределы стандартного поведения. Желание копнуть глубже (увидеть, как все выглядит на самом деле) свойственно далеко не всем. В 2011 году Patagonia пригласила сорок других компаний участвовать в дискуссии по поводу подневольного труда у поставщиков, но откликнулись только семь[409].
Получив результаты аудита, в компании разработали новые стандарты найма. Patagonia обратилась к поставщикам с требованием компенсировать рабочим незаконные поборы. С июня 2015 года она поставила контрагентам условие: ликвидировать комиссионные за прием на работу. Patagonia также обратилась к некоммерческой организации Verité, которая специализируется на каналах поставок, для разъяснения процессов найма и трудового законодательства, обучения и аудита поставщиков[410]. Patagonia также начала работать с агентством подготовки трудовых ресурсов при Министерстве труда Тайваня, которое помогает работодателям нанимать мигрантов без участия посредников. Компания применила свой подход к работникам в остальных частях глобальной цепочки поставок и опубликовала свои стандарты, чтобы их могли принять к сведению и другие компании[411].
Некоторые могут решить, что Patagonia лицемерит. Как компания смеет утверждать, что нацелена на позитивный эффект, если использует подневольный труд? Мы возразим, что, разумеется, будем рады, если компания типа Patagonia пойдет на один шаг дальше по цепи поставок и уничтожит эксплуатацию работников на уровне производителей сырья — еще на ступень ниже в цепочке поставок. Patagonia не использовала подневольный труд намеренно и сделала дополнительный шаг, проведя внутренние проверки на два уровня ниже по цепочке поставок. В компании обнаружили проблему и убедились, что она решена. В рамках исследования Корнеллского университета 2020 года было проведено 40 458 проверок в цепочках поставок для брендов одежды. В 45% из них содержалась неточная информация. В некорректных проверках приукрашены условия работы, сокращено время работы и слишком оптимистично описано соответствие трудовому законодательству[412]. Но такие неточности свидетельствуют о том, что компаниям — производителям одежды трудно разбираться с условиями работы и наводить порядок. Patagonia провела тщательную проверку, выявила проблемы, изучила их, и это показывает, что она делает больше, а не меньше, чем типичный бренд одежды.
Тем не менее внутренние проверки лишь часть решения. Бывает, что компании действуют с наилучшими намерениями, но совершенно не понимают, как их действия оценят другие. Чтобы узнать, как судят о результатах вашей компании, стоит научиться смотреть на ситуацию со стороны. Представьте, что все остальные думают об эффектах, которых вы добиваетесь. Иначе вы окажетесь в собственной замкнутой системе. Нужно иметь любознательный (или неспокойный, или отзывчивый) склад ума, чтобы интересоваться мыслями других и осознанно разрабатывать методы, позволяющие оценить происходящее с точки зрения других людей.
Эти знания дались мне непросто, когда я пришла на работу в Fidelity в декабре 1986 года и возглавила отдел качества трех наших колл-центров. У нас был дальновидный начальник отдела маркетинга, предвидевший скорый конец «бычьего рынка»[413]. В январе 1987 года, чтобы побудить клиентов задуматься о будущем, я попросила группу по обеспечению качества начислять дополнительные очки за уровень обслуживания, если в конце разговора сотрудник задает вопрос: «В этом году вы делали взнос на свой индивидуальный пенсионный счет (IRA)?» (Так и случилось, индекс Доу — Джонса в октябре 1987 года упал на 508 пунктов[414][415].)
Я не учла того, что в ту докомпьютерную эпоху масса инвесторов паевых фондов названивали по нескольку раз в неделю, а некоторые — каждый день, и спрашивали, выросли ли в цене их паевые фонды. (Напоминаю, это был «бычий рынок».) Я настолько сосредоточилась на задаче увеличения активов под управлением, что мне и в голову не пришло, что, по сути, мы изводили клиентов одним и тем же вопросом о взносах в IRA, который повторялся в конце каждого разговора. Через пару недель жалобы от клиентов полились рекой. И хотя сначала стоило огромных трудов добиться того, чтобы операторы колл-центра не забывали напоминать клиентам о взносах в IRA, еще труднее было убедить сотрудников, что мы действительно хотим, чтобы они перестали задавать этот вопрос. Возможно, я худший в мире специалист по качеству. Но при этом я знаю, каково это — обнаружить, что ты слеп к тому, как сказываются твои действия на других.
Вы можете спросить, почему молчали остальные. Ответов несколько. Во-первых, заведенный в Fidelity порядок отбивал у сотрудников желание обсуждать проблемы с менеджерами. Правда, моей единственной задачей было отучить менеджеров и рядовых сотрудников от этой привычки. Так что этот вариант я бы исключила, хотя не стоит его недооценивать. Мы видели в случае Volkswagen и Wells Fargo, как прочно укореняются токсичные, вытесняющие правду, психологически небезопасные практики.
Давайте лучше обратимся к понятию, полезному для тех, кто работает с другими людьми и заботится о положительном воздействии. Оно носит название парадокс Абилина. Это феномен, когда группа принимает какое-то решение, которое никому особо не нравится, но каждый считает, что все остальные этого хотят[416]. Джерри Харви, профессор теории управления в Университете Джорджа Вашингтона, ввел парадокс Абилина в научный оборот в 1974 году, сопроводив его забавной, но, увы, слишком распространенной историей. В один жаркий июльский день в Техасе (Харви говорит, что было 40°C) тесть Харви предлагает съездить на обед
