Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер

Однако предположение о недоплате мне из-за гендера появилось не на пустом месте. Я была скорее счастливым исключением, чем правилом. И тогда, да и, к сожалению, сейчас более низкая заработная плата у женщин — это прискорбный факт несправедливой реальности. По данным переписи населения 2018 года, независимо от расы, женщины США в среднем получали 82 цента на каждый 1 доллар, заработанный мужчинами. Когда к гендерной предвзятости добавляется расовая, разрыв становится намного больше: медианная зарплата темнокожих женщин — 62 цента (на каждый доллар, заработанный мужчинами), индианок и представительниц народов Аляски — 57 центов, а женщин латиноамериканского происхождения или испаноязычных женщин — 54 цента. Женщины азиатского происхождения в целом приближаются к белым неиспаноязычным мужчинам, зарабатывая 90 центов, но, скажем, женщины из Непала получают всего 50 центов[294].

С 2017 года в Великобритании (где проживает Кэрри Грейси и находится головной офис ВВС) компании и государственные учреждения со штатом более 250 сотрудников должны уведомлять о гендерном разрыве в зарплате, если такой существует. Эта так называемая дополнительная стратегия «софитов» (или «позорного столба») пока еще не дала результатов: разница в медианной зарплате в зависимости от гендера в 2019 году упорно держалась на уровне 17,3%. Этот показатель лишь незначительно снизился по сравнению с аналогичным показателем 2018 года (17,8%)[295]. В газете Financial Times резюмировали: «Все еще нет такого сектора экономики Великобритании, где женщинам платят столько же, сколько мужчинам»[296]. Тем не менее стоит отдать британцам должное. По крайней мере, они делают видимым гендерный разрыв в зарплатах как в частных, так и в государственных учреждениях. Общество получает ежегодную отчетность и может стимулировать изменения, если цифры не меняются.

Во многих компаниях данные о заработной плате совершенно прозрачны — например, известны зарплатные «вилки» для конкретных должностей и для определенного объема обязанностей. И даже в этом случае стоит задать несколько вопросов. Ответы прояснят, как в вашей организации понимают и оценивают справедливость решений о распределении благ. Вот эти вопросы:

• Как вы понимаете философию нашей компании в отношении принятия решений, касающихся оплаты труда и продвижения по службе?

• Считаете ли вы, что мы руководствуемся лучшими критериями, принимая решения (то есть исходя из принципа справедливого распределения)?

• Как вы оцениваете результаты, которых мы достигаем, выстраивая процессы внедрения методов оплаты труда и продвижения по службе? Справедливы ли они?

Распределение — это, по сути, взаимодействие. Одна сторона принимает решение о том, чтобы обеспечить другую благами и ресурсами. При этом подразумеваются равноценные издержки. Взаимодействие — это обоюдный обмен, на котором строится доверие. Именно поэтому стоит выяснить, все ли у вас получается, воспринимают ли вас как честного человека или руководителя. Особенно полезно понять, что все не так, как вы себе представляете.

История Кэрри Грейси закончилась хорошо: спустя почти год они с Тони Холлом достигли соглашения и опубликовали совместное заявление 29 июня 2018 года. Грейси получила 280 тысяч фунтов в качестве компенсации, которую пожертвовала Обществу Фосетт, благотворительной организации, основанной в 1866 году, выступающей за гендерное равенство в оплате труда и права женщин. Грейси взяла неоплачиваемый отпуск на ВВС по собственному желанию, чтобы рассказать и написать о своей работе в Китае и о равной оплате труда. Она создавала книгу о своем опыте и в 2020 году ушла из ВВС[297].

Тем временем компания ВВС предпринимала все усилия, чтобы решить проблему неравенства в зарплате по половому признаку, и разрыв за год сократился с 9,3 до 7,6%. На сегодня этот показатель составляет 6,2%, что значительно ниже, чем в среднем по Великобритании (17,3%). В отчете о доходах самых высокооплачиваемых работников за июль 2018 года уже было больше женщин, чем в 2017 году, хотя ни одна из них не входила в десятку самых высокооплачиваемых сотрудников[298].

Сначала ВВС пошла по неверному пути, но затем исправила ошибку. Подход Michelin при продаже каучуковой плантации в штате Баия в Бразилии демонстрирует, как выглядит справедливость распределения в нескольких измерениях.

В 2004 году компании Michelin принадлежали каучуковые плантации в Нигерии и Бразилии. Бразильские плантации пострадали из-за южноамериканского грибка, от которого гниют листья растений. Компания хотела совсем избавиться от плантаций. Выйти из этого бизнеса, однако, оказалось не так просто. Michelin была крупнейшим работодателем в радиусе 150 километров. У 600 работников плантации почти не было перспектив найти новую работу. Баия и без того считалась одним из наименее развитых районов Бразилии. Регион отличался широким разнообразием биологических видов, некоторые из которых были под угрозой исчезновения. К тому же экосистема пострадала от вырубки лесов под сельскохозяйственные земли.

Каучук — экологически устойчивая культура, продуктивная жизнь деревьев после выращивания составляет 30–40 лет. Любая другая промышленная деятельность, пришедшая на смену выращиванию деревьев, скорее всего, негативно повлияла бы на окружающую среду. Даже просто изучая ситуацию, Michelin зарабатывает очки, поскольку думает о справедливом распределении и потребностях сразу нескольких групп. Чем компания обязана своим сотрудникам и окружающему сообществу, в котором она работала десятилетиями?

В Michelin рассмотрели несколько вариантов. Первый — передать плантацию правительству для перераспределения в рамках национальной земельной реформы. При этом возникали экологические и социальные риски, если земля досталась бы людям, которые не прошли подготовку по устойчивому развитию. Комитет также рассмотрел вопрос о том, чтобы передать плантацию неправительственной экологической организации или продать ее другому предприятию. Если бы землю получила природоохранная организация, там вырос бы лес, что исключало любую занятость населения. А новая компания, обеспечив рабочие места, могла поступиться заботой о природе. В Michelin применили новый подход и решили разделить территорию на двенадцать небольших участков, передав их своим сотрудникам. Владельцы небольших плантаций продавали каучук либо Michelin, либо другим покупателям. Компания тщательно подошла к процессу отбора. По его итогам определили двенадцать владельцев, каждый из которых будет управлять одной из небольших плантаций (таким образом был решен вопрос о «справедливом распределении по заслугам»).

Michelin предоставила отобранным кандидатам кредиты на покупку плантаций, также они получили семена и саженцы по себестоимости. Кроме того, владельцы могли рассчитывать на техническую поддержку. Для достижения зрелости каучуковым деревьям нужно от пяти до семи лет, и только тогда можно добывать сок. Компания Michelin разработала систему ротации с другими культурами, включая бананы и какао, которая позволит фермерам получать доход весь год, пока каучуковые деревья созревают.

Примерно 95% сотрудников Michelin стали работать на новых плантациях. Им всем предложили выходные пособия по трудовому законодательству Бразилии (соответствие аспекту «справедливое распределение и равенство»). Новым владельцам поставили условие: у нанятых ими работников должны быть те же трудовые права, что и в Michelin, включая право на организацию и коллективные переговоры о заработной плате, а также продолжительность и условия работы.

Даже