Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В 2013 году Michelin начала первое публичное тестирование нового подхода — модели разворота. Завод во французском городе Роан, расположенном между Клермон-Ферраном и Лионом, производил шины размером 16 и 17 дюймов. Завод испытывал трудности, но руководители Michelin не стали закрывать его и переносить производство в другое место. Вместо этого они спросили управляющих и сотрудников, могут ли те предложить решения, чтобы производство продолжало приносить прибыль. Директор представительства Michelin во Франции Реми де Вердильяк вспоминает, о чем они говорили с менеджерами, работниками и представителями профсоюзов в присутствии внешнего консультанта. Обсуждения включали в себя все — от новых стандартов качества до производственных затрат, условий труда и стандартов безопасности. Де Вердильяк отметил: «Мы работали все вместе, так что это была не просто проверка профсоюзов, сотрудников или руководства. Мы действовали через посредника, чтобы доверять друг другу».
После обсуждений началось планирование. С октября 2014-го по март 2015 года шесть рабочих групп, в которые входило более семидесяти человек из управления Michelin, местной компании и завода в Роане, занимались планом преобразований. Он предусматривал изменение типа шин, которые выпускались на заводе. Решение должны были одобрить исполнительный директор, отвечающий за эту линейку продуктов Michelin, а также исполнительный комитет компании.
Наконец, 21 мая 2015 года местное представительство и профсоюзы подписали Пакт о будущем 2019 года, который поддержали 95% заводских работников. Michelin обязалась инвестировать не менее 80 миллионов евро в создание новой производственной линии премиальных шин размером от 19 до 21 дюйма для автомобилей класса люкс. Она должна была заменить неэффективную линию по производству 16–17-дюймовых шин.
Согласно плану, по объективным причинам заводской штат сократили с 850 до 720 человек. Собрали пять бригад, чтобы обеспечить круглосуточную работу семь дней в неделю, — вместо четырех бригад с графиком с понедельника до середины дня субботы, как было раньше. Сотрудники согласились работать по шесть дополнительных дней в год. Эти изменения позволили заводу в Роане гибко повышать или понижать годовой объем производства на 12% и быстро реагировать на изменения потребительского спроса. Это создало реальное конкурентное преимущество по сравнению с другими производствами Michelin, а также фабриками конкурентов[271]. В рамках инвестиций компания согласилась выделить 2 миллиона евро на то, чтобы улучшить условия на рабочих местах[272].
Окончательная победа была достигнута, когда компания получила одобрение со стороны руководителя одного из профсоюзов. Его комментарий подчеркивает, насколько могут отличаться точки зрения заинтересованных сторон: «Мы сохранили уровень заработной платы и продолжительность рабочего времени 35 часов. Это хороший результат»[273].
Вместо того чтобы закрыть завод в Роане, компания Michelin привлекла всех участников к разработке решения. Оно позволило фабрике продолжать существовать, не увольнять всех сотрудников единовременно, а также повысить конкурентоспособность компании. Это была победа всех участников.
Итак, как же спланировать рабочий процесс, опираясь на принципы справедливости? Исследователь Джеральд Левенталь вместе с коллегами разработал шесть критериев для оценки признаков справедливого подхода, чем придал большую точность идее справедливого рабочего процесса[274]. Согласно этой модели, справедливый рабочий процесс должен проходить последовательно. Он должен быть свободен от предвзятости, точен, этичен, поддаваться исправлению и допускать различные мнения[275]. Модель позволяет достоверно определить, опираетесь ли вы на принципы справедливости. Для этого нужно ответить на несколько вопросов.
• Последовательны ли мы?
Последовательно ли мы реализуем процесс с точки зрения людей и времени?
В случае с Michelin это означало, что на каждом объекте, где анализировали процедуру увольнений, создавалась специальная внутренняя команда. Она задавала те же вопросы, чтобы определить его будущее.
• Насколько непредвзято мы осуществляем процесс?
Позаботились ли мы о том, чтобы нашими процессами управляли стороны, не заинтересованные в определенном результате?
В Michelin в процесс принятия решений вовлекли разные стороны, от топ-менеджеров компании до членов профсоюза, а также пригласили внешних консультантов, чтобы обсуждение шло легче.
• Настолько точно осуществляется процесс?
Является ли точной информация, которую мы собрали и на которую ориентируемся в принятии решений?
Специальная внутренняя команда Michelin провела несколько совещаний в Роане, чтобы собрать полную информацию. Они поговорили с людьми с самыми разными точками зрения и обсудили их ответы с другими, чтобы убедиться, что сведения верны.
• Можно ли корректировать процесс?
Есть ли у нас механизм для исправления ошибочных или неточных решений?
Команда Michelin должна была найти лучшее бизнес-решение для завода, а также изучить и обсудить идеи, предложенные сотрудниками. Это позволило компании самостоятельно корректировать стратегические решения, а не перекладывать ответственность на руководителей, далеких от ситуации.
• Можно ли назвать наш процесс этичным?
Соответствует ли наш процесс личным, организационным или общепринятым нормам этики и морали?
Компания Michelin пристально следит за тем, чтобы сотрудники не лишились средств к существованию, а также обеспечивает прибыль.
• Позволяет ли наш процесс услышать разные точки зрения?
Учитываем ли мы мнения людей и компаний, на которых влияет наше решение?
Просто представьте всех тех, кто высказался в Роане, и семьдесят человек, которые участвовали в разработке плана «разворота» завода. Что тут еще сказать.
Информационная справедливость
Когда я ушла из Fidelity Investments, чтобы поступить в Гарвардскую школу бизнеса, я знала, что должна обсудить решение с мужем и детьми. Я использовала разные подходы (залог счастливой семьи): длинный диалог с мужем о плюсах и минусах перед принятием решения, а затем простое и лаконичное описание изменений для детей. Я знала, что обязана всем все объяснить: почему я приняла решение, как, на мой взгляд, это могло отразиться на них, а также готова была ответить на любые возникшие у них вопросы. Сознательно или нет, но я на практике применяла подход информационной справедливости. Информационная справедливость — это искусство честно и прямо сообщать о том, как и почему было принято то или иное решение, людям, на которых это решение влияет. В данном случае — на моего мужа и детей. (Примечание. Мои дети испытали странное облегчение. «Наконец-то, — сказали они, — теперь мы можем четко сформулировать, чем ты занимаешься».)
Информационная справедливость — это суть обещаний, которые организации дают своим клиентам. В конце концов, клиенты покупают товары и услуги, считая, что они могут доверять информации компании о своих продуктах.
Рассмотрим историю возрождения компании Alibaba. В 2011 году появилась новость о том, что крупная и очень успешная китайская компания Alibaba, занимающаяся электронной торговлей, брала откаты и позволяла мошенникам пропускать этап проверки и
