Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер

Джейсон Колкитт — исследователь в области менеджмента, который работал над проблемой управления сотрудниками с позиций справедливости. В 2001 году он открыл новые возможности: создал и утвердил четыре категории организационной справедливости, которые с тех пор широко применяются[263].

Первая категория — это процедурная справедливость, то есть честность в принятии решения: последовательность, точность и право голоса тех, на кого это решение повлияет. Когда менеджеры The Ritz-Carlton стимулируют сотрудников непрерывно совершенствоваться, они не просто дают работникам своих отелей право голоса, но и гарантируют, что у компании есть реалистичные, основанные на опыте данные, которые помогут людям принимать в работе обоснованные решения.

Вторая категория — это информационная справедливость: насколько четко руководители обосновывают свои действия и насколько они честны в общении с подчиненными. Дейв Коут был убежден, что вместо увольнения надо отправить сотрудников Honeywell в неоплачиваемый отпуск. Так компания быстрее оправилась бы после кризиса. Именно этот аргумент он представил клиентам, персоналу, акционерам и поставщикам. Но имейте в виду: откровенность, идущая вразрез с общепринятым мнением, не всегда ценится. В интервью 2015 года Коут с сожалением вспоминал: «В начале 2010 года или около того, когда стало совершенно ясно, что восстановить работу реально, существовал потенциал для V-образного восстановления… (Я говорил, что это может произойти, но никто никогда не думал, что это возможно.) И как только процесс пошел, мои слова восприняли всерьез. Однако до этого в течение пятнадцати месяцев были сомнения, в своем ли я уме»[264].

Третья категория — справедливость распределения: оценка того, насколько справедливы результаты решений и действий. Именно это так разозлило участников исследования с увольнениями: решение по столь важному вопросу о том, сохранит человек работу или потеряет, основывалось на случайном выборе. Если в компании работают и хорошие и плохие исполнители (или опытные сотрудники и новички с улицы), то создается среда, где усилия и достижения не вознаграждаются. Так у сотрудников отпадают все причины стараться.

Четвертая категория — справедливость в отношениях с людьми, то есть то, как представители компании относятся к отдельным лицам и группам при личном общении. Сотрудники The Ritz-Carlton, даже если не берут соискателей на работу, общаются с ними уважительно, тепло, а на прощание дарят миниатюрную коробку шоколадных конфет. Вот что сказал главный специалист по кадрам компании: «Если мы не принимаем человека на работу, значит, надо просто игнорировать его? И что нам это даст? Появится еще один человек, который скажет, глядя на нас: “Да они просто высокомерные идиоты, которые не понимают, кто я такой, и не ценят меня как личность”. Мы этого не хотим»[265].

Итак, что требуется, чтобы в вашей компании рабочие процессы были основаны на принципах справедливости?

После катастрофического числа увольнений 1999 года в Michelin поняли: чтобы сохранять конкурентоспособность, придется и дальше сокращать рабочие места в Европе. Реструктуризацию компании обусловливали два фактора. Во-первых, производственный сегмент Michelin в Европе в основном включал в себя маленькие заводы, где производили небольшие партии товара. Их надо было преобразовать в более крупные производственные объекты. Во-вторых, играло роль расположение европейских заводов. С годами фабрики Michelin превратились в моногорода. Компания была там основным работодателем и действовала в тесной связи с местным сообществом. Так было больше шансов избежать влияния профсоюзов — рост этого движения как раз охватил Францию и другие страны[266]. Маленькие изолированные фабрики снижали прибыльность Michelin. Эдуарду Мишлену нужно было превратить лоскутное одеяло в эффективное производство. Более того, он решил сформировать так называемую способность к выживаемости в любых условиях. Она позволила бы компании прогнозировать колебания рынка и экономические изменения, чтобы оставаться на плаву как в хорошие, так и в плохие времена.

Однако все это надо было сделать так, чтобы потом не навлечь на себя гнев персонала, общественности и регулирующих органов. Способ справедливой реструктуризации в Michelin искали десять лет. Компания провела серию из пятнадцати увольнений, которые затронули почти половину из 35 тысяч сотрудников, работающих в Европе[267].

Процедурная справедливость

Чтобы найти способ увольнять сотрудников по справедливости, в Michelin начали с планирования проектов реструктуризации в 2003 году. Разрабатывал этот процесс бывший руководитель отдела по связям с общественностью Michelin Патрик Леперк вместе с другими ключевыми топ-менеджерами. Обоснование каждого проекта реструктуризации, начиная с создания внутренней команды для каждого из них, обеспечивалось по единой схеме. Группа специалистов, решающая эту задачу, не стала автоматически делать выводы, что увольнение или закрытие завода было лучшим решением. Вместо этого участники группы задавали себе четыре вопроса:

1. Какую бизнес-проблему требуется решить?

2. В чем коренные причины проблемы?

3. Почему сокращение штата — единственная или лучшая возможность?

4. Что может быть приемлемым для разных групп стейкхолдеров?

В команду входили топ-менеджеры всех отделов, участвующих в реструктуризации. Как правило, это были представители всех бизнес-направлений, социальных структур (профсоюзов), общественных организаций, сектора освоения территории (страны), секторов экономического и корпоративного развития на случай потенциального образования новой компании. Команда отвечала за весь проект — от подготовки до реализации. Помимо выработки рекомендаций перед ними стояла важная цель — продумать, как информировать тех, с кем у Michelin были тесные отношения за пределами компании. Все стороны должны были понимать бизнес-обоснование реструктуризации и получать точную информацию о действиях Michelin.

Этот подход назвали моделью спуска и подъема. Сокращение масштабов производства означало ликвидацию производственных линий или закрытие завода. Увеличение масштабов предполагало перевод производства и сотрудников на другие расширяющиеся заводы. В течение десяти лет компания реализовала пятнадцать программ реструктуризации. Разработанный подход применялся в плане производства, охватывающем три региона: Испанию, Италию и Францию. Планировалось закрыть шесть заводов, производящих автомобильные шины, и одновременно влить значительные средства в четыре других предприятия в трех странах.

Продолжая реструктуризацию, команда Michelin создала вторую модель — модель разворота. Она позволила местному руководству, профсоюзам и сотрудникам разработать план по преобразованию завода. Для этого предприятию нужно было изменить основную задачу и производить другие продукты. Процесс запускали после того, как команда отвечала на четыре вопроса, перечисленных выше. При этом она подробно изучала, как работает завод и как его можно улучшить.

Компания Michelin инициировала проект сотрудничества не ради того, чтобы хоть что-то сделать. Руководство проявило удивительную прозорливость. Оказывается, вовлечение людей в процесс принятия решения дает им большее ощущение справедливости, даже если они не контролируют само решение. В 1975 году два профессора, Джон Тибо и Лоуренс Уокер, познакомили нас с этой идеей в новаторской (и удачно озаглавленной) книге «Организационная справедливость». Тибо и Уокер изучали юридические конфликты, урегулированные третьей стороной[268]. Они с удивлением обнаружили, что люди считают процесс справедливым, если контролируют, как в течение некоторого времени позиционируется их дело, даже