Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер

Во время мирового кризиса были уволены 8,7 миллиона американцев[233]. Ничто не убивает доверие сотрудников так, как увольнение. В 2007 году исследование среди сотрудников, лишившихся работы в кризис 1982-го, показало: двадцать лет спустя они по-прежнему зарабатывали на 20% меньше, чем их коллеги[234].

Honeywell пошла другим путем. Она отправляла персонал в неоплачиваемый отпуск. Обычно в бессрочном отпуске сотрудники не отчитываются за работу и порой получают от компании какие-то деньги (в зависимости от страны). Во многих государствах Европы и Азии это частичная компенсация, а вот в США и Канаде выплат не бывает. Бывает также, что в отпуске за свой счет сотрудники могут рассчитывать на государственную помощь в виде пособий по безработице или компенсацию, соразмерную их обычной заработной плате[235]. В Honeywell продолжительность отпуска зависела от подразделения компании и того, насколько хорошо оно переживало кризис. Ни один из сотрудников не просидел дома дольше пяти недель. Конечно, это неприятно, но все же лучше, чем вообще остаться без работы.

Чтобы свести к минимуму масштабы отпусков, Коут предпринял еще ряд мер по сокращению расходов. В компании перестали набирать новых сотрудников, не повышали заработную плату, а также сократили программу доплат на пенсионные счета работников со 100 до 50%. Одновременно в Honeywell перевели сократившийся премиальный фонд в формат акций для работников предприятия с ограничением обращения, чтобы сотрудники могли получить прибыль, когда цена акций восстановится. Коут и остальные руководители компании отказались от премий за 2009 год. Он не рассказывал об этом сотрудникам в течение полугода, пока длился кризис: не хотел выглядеть так, будто опережает решение совета директоров, от которого зависела его премия. Позже Коут написал в своих мемуарах, что совершил ошибку. Ему стоило сообщить команде об этом как можно раньше. Люди думали, что они получат премии, и возмущались[236]. (Негодование вызвали только слухи о премии Коута. Представьте, что случилось бы с доверием к Honeywell, если бы он действительно получил этот бонус в период неоплачиваемых отпусков.) Honeywell также разместила у поставщиков предварительные заказы и активировала их, как только продажи возобновились. Поставщики были довольны, поскольку им гарантировали загрузку производства. А Honeywell опередила конкурентов, выполнив заказы клиентов быстрее, чем экономика начала восстанавливаться после кризиса.

Компромисс Коута окупился сполна. Во время подъема с 2009 по 2012 год цена акций Honeywell выросла более чем на 75%, в то же время Honeywell превысила общую доходность акций своего ближайшего конкурента более чем на двадцать пунктов. Инвесторы пожинали плоды. Они настороженно относились к Коуту, когда тот начал работать в Honeywell, но теперь проблем с доверием не было. В 2012 году Morgan Stanley назвал Honeywell «звездой», отметив, что компания безусловно изменилась[237]. Год спустя, в 2013-м, аналитики Morgan Stanley, делая обзор компании Honeywell за пять лет, расценили решение отправить сотрудников в неоплачиваемый отпуск как умное[238]. В том же году журнал Chief Executive присвоил Коуту звание «CEO года»[239]. Кроме того, компания Barron’s объявляла Коута одним из тридцати лучших управляющих в мире в течение пяти лет подряд, с 2013 по 2017 год[240].

Важно отметить, что в годы работы в Honeywell Коут постоянно поддерживал баланс между потребностями разных групп стейкхолдеров. Слияние корпоративных культур, которое он организовал в самом начале, указало сотрудникам новый путь и направило их усилия к общей цели. В то же время он проводил политику, которая устраивала инвесторов. Так что, когда пришлось отодвинуть их потребности на второй план, они доверяли Коуту и позволили ему действовать. Алекс Исмаил, на тот момент президент и директор Honeywell по транспортным системам, вспоминал: «Дейв сказал, что мы будем по-прежнему действовать так, как нужно. И неважно, хорошие сейчас времена или нет. Это было крайне важно»[241].

Доверие — это валюта бизнеса, и компаниям необходимо выстраивать прочные отношения с разными сторонами. Мы хотим покупать нужные нам продукты и услуги у компаний, работать на них, вести с ними дела и делать так, чтобы они существовали и дальше. Все заинтересованные стороны должны доверять мотивам компании, только тогда у нее будет огромная власть, которую она имеет над нами. Однако даже самые лучшие намерения ничего не значат, если решения не основаны на принципах справедливости. И об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 4. Средства. Когда все по-честному

Легко быть добрым, быть справедливым — вот что трудно.

Виктор Гюго, французский писатель

Французская компания Michelin, выпускающая автомобильные шины, 8 сентября 1999 года обнародовала две новости: хорошую и плохую. Или хорошую и ужасную — зависит от того, кто вам об этом сказал. Хорошая новость заключалась в том, что за первое полугодие прибыль компании выросла на 17%. Плохая новость: компания сократит 7500 рабочих мест по всей Европе в рамках своего плана по повышению прибыльности на 20% в течение следующих трех лет[242].

В начале того же года вторым CEO компании стал Эдуард Мишлен, унаследовав эту должность от своего отца. На протяжении 1980-х годов продажи Michelin в Европе падали, и при этом компания сталкивалась с давлением со стороны азиатских конкурентов — производителей более дешевой продукции. Кроме того, Michelin неуклонно теряла долю рынка, уступая своему главному конкуренту — Bridgestone Firestone[243]. Итак, хотя производство Michelin было прибыльным, новый СЕО знал: необходимы дополнительные действия, чтобы компания и дальше успешно развивалась в новой бизнес-среде.

Неудивительно, что новости восприняли без энтузиазма. Более того, объявление Michelin стало настоящей катастрофой. Через две недели после этого 3500 из 15 тысяч сотрудников Michelin в Клермон-Ферране, где размещается штаб-квартира компании, вышли на улицы в знак протеста против увольнений. Они закрыли магазины на пяти фабриках и прошли маршем перед головным офисом. На Мишлен-авеню сотрудники сорвали таблички с домов и повесили свои, с надписью: «Проспект полной занятости».

Протесты вспыхнули по всей Франции и привлекли внимание средств массовой информации, а в связи с мероприятиями по организации профсоюзов не обошлось и без участия политиков. Вмешавшийся премьер-министр Франции Лионель Жоспен выступил с комментарием, сказав, что правительство почти ничего не может сделать, чтобы остановить реструктуризацию Michelin. Это вызвало столько возмущения, что правительство Жоспена восстало против видимой слабости премьер-министра. Скандал получил название «Дело Мишлен».

Жоспен был вынужден как-то реагировать и предпринял действия не только против Michelin, но и против бизнеса в целом. Он заявил, что откажет в субсидиях любой компании, которая увольняет сотрудников, не испытывая финансовых трудностей. Он также решил ограничить количество временных рабочих контрактов и контрактов на неполный рабочий день.

Такие меры ударили бы по