Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер

Вскоре HDFC заработала репутацию добросовестной компании, заботящейся о клиентах. В то время банки вели себя так, как будто, обслуживая клиентов, делали им одолжение. Парех учил сотрудников другому — «дать [клиенту] почувствовать, что он нам нужен больше, чем мы ему»[206]. Компания запретила персоналу брать взятки, хотя в то время взяточничество в Индии было обычным делом. Если клиент пытался подкупить работника, заявку отклоняли. Сотрудников, которые попадались на взятках, увольняли. Помимо этого, тогда национализированным банкам требовалось от шести месяцев до года, чтобы одобрить кредит, а в HDFC решение принималось в течение шести недель[207].

Компания HDFC работала очень успешно и до 1980-х годов выдавала 100% жилищных кредитов на индийском рынке. Конечно, Парех мог бы стать монополистом, но он считал, что Индии нужна гораздо более развитая промышленность, чтобы удовлетворить огромные потребности в жилье. HDFC предприняла весьма необычный шаг — стала сотрудничать с государственными банками, а также инвестировала до 20% в три другие компании для создания индустрии жилищного кредитования[208]. Она также предоставляла компаниям услуги, обучая менеджеров и сотрудников, хотя в итоге эти три организации становились конкурентами.

Инвестиции в развитие отрасли жилищного кредитования действительно сказались на HDFC негативно. Ее доля на рынке сократилась примерно до 75–80%, но рост остался прежним — около 30–40% в год[209]. Однако благодаря инвестированию в конкурентов компания завоевала доверие, поскольку она активно стремилась приносить пользу обществу. Именно поэтому правительство регулярно обращалось к ней за консультациями по различным внутриполитическим вопросам, включая предоставление налоговых льгот заемщикам по ипотечным кредитам. Компании стали доверять, потому что в кабинете министров поверили: ее рекомендации принесут пользу всей отрасли[210]. Сегодня HDFC продолжает создавать дочерние компании, среди которых HDFC Bank — крупнейший частный банк в Индии.

Стоит заметить, что нынешнего руководителя HDFC Дипака Пареха (племянника Х. Т. Пареха) высоко ценят и считают неофициальным «консультантом правительства по кризисным ситуациям». Так, во время кризиса 2009 года Дипака Пареха привлекли как советника, когда случился скандал с компанией Satyam Computer Services — ее назвали «индийской Enron». В бухгалтерских книгах Satyam Computer Services обнаружился «нарисованный» миллиард долларов[211]. Парех приложил немало усилий, чтобы продать компанию, провести ребрендинг и тем самым отстоять репутацию Индии как страны с высокоразвитыми технологиями[212].

Какие у нас обязательства перед стейкхолдерами? У бизнеса три основные сферы ответственности: экономическая, правовая и этическая. С экономической точки зрения компания должна приносить прибыль. С правовой — мы ожидаем, что она будет следовать закону. А с этической точки зрения мы хотим, чтобы результаты ее работы положительно сказывались на нас и чтобы компания работала честно, достигая своих целей и выстраивая отношения со стейкхолдерами.

Как это работает на практике — зависит от интересов конкретной группы стейкхолдеров. Так, выгода в понимании клиентов означает, что компания создает товары и услуги, которые повышают качество их жизни. Сотрудники при этом считают компанию источником дохода, и выгода для них — это получение средств к существованию. Точно так же рассматривают выгоду поставщики, но в гораздо большем масштабе. Инвесторы ищут прибыль, регулирующие органы полагают, что компания будет соблюдать закон, а общество ожидает, что компания внесет свой вклад в экономическое развитие региона, где она работает. Чтобы завоевать доверие, компания должна понимать, чего от нее ждет каждая конкретная группа стейкхолдеров.

Вас удивляет, что правительство оказалось среди заинтересованных сторон, с которыми компаниям надо выстраивать доверительные отношения? Вспомните ситуации, когда бизнес терял доверие государственных регулирующих органов. Недавно мы побывали на транспортной конференции, где чиновник европейского правительства рассказал нам о последствиях «дизельного» скандала Volkswagen, когда выяснилось, что автоконцерн подделывал результаты тестирования автомобилей с дизельным двигателем на выбросы вредных газов в атмосферу. «Мы почувствовали, что Volkswagen нас предал», — сказал чиновник. Далее он отметил, что законы разрабатываются с мыслью, что их не будут нарушать. Но как только случается скандал, регулирующие органы ужесточают законодательство. Тем самым они ограничивают полномочия компаний и осложняют жизнь всем, даже тем, у кого самые лучшие намерения. Уловки Volkswagen были раскрыты в сентябре 2015 года, и к январю 2016 года в Евросоюзе уже работали над ужесточением правил с целью предотвратить мошенничество[213]. Чтобы не показалось, что Volkswagen не пострадал от последствий (к 2018 году продажи компании в США снова стали расти)[214], отметим, что в первом квартале 2016 года прибыль автоконцерна упала на 20%[215]. В 2016 году компании пришлось сократить штат на 30 тысяч человек[216], а в 2019 году — потратить 35 миллиардов долларов на выплаты по соглашениям и штрафам[217]. Бывшему CEO компании Мартину Винтеркорну было предъявлено обвинение в мошенничестве[218]. С 2020 года власти Германии предъявили обвинения шести руководителям Volkswagen[219]. Тем временем в компании также начали закручивать гайки. В 2019 году 204 сотрудника были уволены за такие нарушения, как отсутствие на рабочем месте без уважительных причин или игнорирование запретов на наркотики и алкоголь[220]. И все же, хотя продажи Volkswagen растут, репутация компании после скандала остается запятнанной.

Как нам сбалансировать конкурирующие интересы стейкхолдеров? С течением времени мотивы компаний будут переоцениваться. С точки зрения заинтересованных сторон ничего не делается раз и навсегда. И для многих момент истины наступает, когда нужно найти равновесие в конфликте интересов. Поскольку невозможно удовлетворить потребности, нередко противоречивые, всех сторон, компаниям нужно понять, как сбалансировать различные ожидания. Понятие баланса меняется в зависимости от компании или ситуации. В какой-то момент потребности стейкхолдеров могут остаться неудовлетворенными или сводиться к абсолютному минимуму. Однако есть разница между тем, чтобы отодвинуть чьи-то пожелания на задний план, и тем, чтобы намеренно причинить вред. Перед компаниями встает непростая задача, особенно важная в трудной ситуации или при нехватке ресурсов: надо решить, как расставить приоритеты так, чтобы при этом не обделить другие заинтересованные стороны.

Во время экономического кризиса 2007–2009 годов яркий пример изящного и эффективного балансирования интересов продемонстрировала глобальная компания Honeywell. Ее CEO Дейв Коут оказался одним из немногих руководителей, кто осознал размеры ущерба от увольнений и попытался свести их к минимуму, отправляя людей в неоплачиваемый отпуск. В то же время он знал, что должен помнить о потребностях не только сотрудников, но и инвесторов, которые ждали прибыли от компании. Коут доказал, что важно здраво вести себя, когда дело касается бизнеса. Представительный и уверенный в себе, он умеет говорить весомо и убедительно и доносить простыми словами сложные идеи. В Honeywell его стиль руководства, особенно в период