Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер

Когда мы начали свой путь в мир адаптивной одежды, мы знали, что нужно говорить с потребителями с ограниченными возможностями, чтобы удовлетворять их потребности… Очень нелегко продвигать новый продукт или идею, но нашей целью было продолжать этот разговор, чтобы нашу историю узнали как можно больше людей. Мы гордимся тем, что коллекция Tommy Adaptive была создана этим сообществом для самих себя.

Какое-то время продукция компании Tommy Hilfiger была уникальна (пока к ним не присоединились Nike, Target, Zappos, American Eagle, UGG, и список компаний продолжает расти). Ее мотивы, то есть желание помочь другим, свойственны нам, людям. Согласно исследованиям экспериментальных психологов и специалистов в области мозга и когнитивных наук, мы так сильно хотим помогать друг другу, что готовы делать это без всякой награды и вопреки собственным интересам.

Дэвид Рэнд, ныне профессор Массачусетского технологического института, и два профессора Гарварда, Мартин Новак и Джошуа Грин, исследовали сотрудничество между людьми, результаты их работы были опубликованы в 2012 году. Они обобщили данные десяти игровых экспериментов. Группам из четырех человек давали деньги, и участники могли выбрать, сколько денег положить в общий котел, после чего сумма увеличивалась и делилась поровну между четырьмя людьми[154]. Несмотря на то что можно было зарабатывать, ничего не вкладывая, большинство людей вносили деньги[155]. Не существовало никакого наказания на случай, если кто-то не вкладывал ничего. Не было никакой реальной причины делать вклад. Однако большинство людей предпочитали помочь группе.

В 2016 году Рэнд представил результаты следующего эксперимента и обнаружил интересный поворот. Он проанализировал 67 исследований, посвященных играм на экономическое сотрудничество. Оказалось, что, когда испытуемым давали больше времени на размышления, они вели себя более эгоистично и вкладывали меньше денег. Это вполне логично (даже если несколько пугает). Если вы сейчас действительно задумались об описанной нами игре, зачем вам вносить деньги? Вы не знаете никого из участников, и у вас есть возможность уйти с большим количеством денег, даже если вы ничего не добавите в общий котел. Однако, когда люди получали меньше времени на рассуждения и полагались на свою интуицию, они вносили на 17,3% больше[156]. Мы очень хотим помогать друг другу, но, как обнаружил Рэнд, вполне способны преодолеть этот порыв, если нам дать дольше подумать.

Подавление подобных устремлений может оказаться болезненным. Кроме того, что мы склонны к сотрудничеству, мы инстинктивно стремимся избегать людей, руководствующихся эгоистичными мотивами. В 2018 году швейцарско-австрийский экономист Эрнст Фер и аспирант Иво Шуртенбергер опубликовали обзор в журнале Nature Human Behavior. Они подвели итоги исследований, в которых незнакомые друг с другом люди анонимно участвовали в социальных играх на деньги, где им давался всего один шанс[157]. Игра с одной попыткой предполагает, что участники должны выбирать между тем, чтобы вложиться или сберечь деньги. Поскольку они играют всего один раз, нет повода беспокоиться об ущербе для репутации.

В ходе исследования Фер и Шуртенбергер обнаружили, что примерно 30% участников пытаются получить выигрыш даром, ничего не вкладывая. А вот 50% ведут себя как «условные кооператоры», то есть они в разной степени сотрудничают с прочими игроками — в зависимости от того, как другие относятся к ним.

Кроме того, выяснилось, что у игроков проявляется желание наказывать халявщиков — настолько сильное, что они готовы нанести ущерб себе либо группе в целом, лишь бы наказание свершилось.

Мотивы чрезвычайно важны для нас: если мы знаем, что кто-то навредил нам непреднамеренно, то считаем этот вред менее серьезным. В исследовании 2013 года профессор делового администрирования в Колумбийском университете Дэниел Эймс и профессор психологии в Принстоне Сьюзен Фиск попросили участников прочитать о СЕО и владельце компании, в которой оплата труда сотрудников частично зависела от прибыльности бизнеса. Директор неудачно инвестировал средства, и сотрудники стали зарабатывать меньше. Затем участники исследования оценили размер причиненного вреда по шкале от 0 до 100. Половине из них сказали, что директор действовал намеренно. Он хотел, чтобы они работали усерднее и прибыль в итоге выросла. Другой половине сообщили, что директор искренне верил: инвестиции принесут деньги и все окажутся в выгодном положении. В среднем участники оценили первый сценарий, то есть с намеренным причинением вреда, в 66 баллов. Второй, с непреднамеренным вредом, получил средний балл 48, хотя результат был одинаковым и все сотрудники получили меньшую зарплату[158].

В следующем исследовании Эймс и Фиск обнаружили, что верно и обратное. Когда люди знают, что вред был преднамеренным, они преувеличивают его масштаб. Участники оценивают ситуацию точнее, когда считают, что вред не был преднамеренным. В качестве примера Эймс и Фиск рассказали участникам историю о работнике дома престарелых, который давал подопечным не те лекарства. Стоимость фактического ущерба составила 4433 доллара. Участники, которые считали ошибку непреднамеренной, оценили ущерб в 4557 долларов. Однако те, кому ошибку представили как преднамеренную, назвали сумму в 5224 доллара. Был проведен еще один эксперимент, в ходе которого участники собирали подписи под петицией о расследовании в отношении этого сотрудника. Те, кто знал об умышленном причинении вреда, участвовали в сборе подписей в четыре раза активнее, чем те, кто верил в случайность ошибки[159].

Итак, каков же итог? Компании вполне могут работать на благо других, потому что мы хорошо относимся к людям, которые учитывают интересы коллектива. Мы хотим сотрудничать с ними и вознаграждать их. Когда нам вредят непреднамеренно, мы относимся к этому более снисходительно. Если же мы считаем, что компания причинила нам вред намеренно, мы преувеличиваем степень воздействия. Мы крайне отрицательно относимся к тем, кто заинтересован только в собственной выгоде. Если есть возможность наказать такие компании, например не иметь с ними дела или преследовать их на законных основаниях, мы это сделаем.

Конечно, это не означает, что мы ожидаем от бизнеса полного альтруизма. Компаниям и, по сути, людям требуется определенный уровень личной заинтересованности, чтобы выжить. Если компании удается оставаться открытой и получить прибыль, пользы будет больше (например, она будет нанимать людей, чтобы производить необходимые товары), чем если она обанкротится. Мы скорее предполагаем, что компания сделает все возможное, чтобы функционировать и в то же время минимизировать ущерб, который она может нанести заинтересованным сторонам. Даже в тех случаях, когда есть причина навредить кому-то — скажем, чтобы не отставать от конкурентов, — мы до какой-то степени проявим терпимость, если это приемлемо. Когда появились новости о том, что Uber намеренно бронирует и отменяет поездки своего конкурента Lyft, а также создает команду, чтобы переманить у Lyft водителей[160], этот метод не считался