Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
А теперь посмотрим, как мотивируют работников в The Ritz-Carlton. Когда я присутствовала на общем собрании новых сотрудников, Хорст Шульце повел всех в зал, а затем поднялся на сцену под знакомую всем мотивационную песню группы Queen We Will Rock You. Свое выступление он начал с описания философии обслуживания гостей:
Вы не прислуга. Мы не прислуга. Наша профессия — обслуживание гостей. Вы — дамы и господа, такие же, как наши гости, которых мы уважаем и называем дамами и господами. Мы — дамы и господа, и нас точно так же следует уважать… Если мы делаем свою работу как следует, мы становимся такими же важными, как и гости[129].
В The Ritz-Carlton ценят равенство и уважают работу обслуживающего персонала, и эти ценности прекрасно сочетаются с системой развития. Здесь поощряют продвижение по социальной лестнице и создают прекрасные условия для роста. В конце концов, сам Шульце начинал в Германии как помощник официанта. В то время, когда я проводила исследования, 25% менеджеров компании пришли в нее горничными, официантами и администраторами.
После общего собрания Шульце отдельно встретился с новыми менеджерами отеля, у которых, по его мнению, были серьезные обязательства перед рядовыми сотрудниками. «Люди должны иметь цель, приходя на работу. Стулья, на которых вы сидите, просто делают свою работу. Если вы не ставите цели перед сотрудниками, вы приравниваете их к стульям».
Это не означает, что в сети The Ritz-Carlton сосредоточены исключительно на благополучии своих сотрудников. Стандарты гостеприимства очень высоки. Обращаясь к новым работникам, Шульце заявил, что отель существует, чтобы получать прибыль, и сотрудники должны максимально вкладываться в работу:
Нами по-прежнему довольны всего 92% клиентов. Это дает нам 80% заполняемости. Почему бы нам это не праздновать? Всего лишь 8% гостей не удовлетворены. Конечно, 2–3% из них требуют того, чего мы никогда не сможем сделать, или того, что раздосадовало бы других клиентов, если бы мы это сделали. Но остаются 5% — те, кого мы хотели бы оставить удовлетворенными. Эти 5% недовольны из-за глупых, ничтожных ошибок, которые то и дело появляются, — глупых, ничтожных ошибок, от которых вам следует избавиться навсегда. Эти 5% означают 200 тысяч недовольных клиентов. Это целая армия тех, кто нападает на нас и говорит, что мы плохи. Если бы мы удовлетворили эти 5%, то в течение трех лет получили бы заполняемость на 88%. Что означает 88% в долларах? Триста миллионов прибыли. Мы теряем 300 миллионов долларов из-за 5% ошибок[130].
Приводя этот пример студентам, я прошу их ответить, кто хотел бы стать управляющим в отеле The Ritz-Carlton. Учитывая резкий тон Шульце, я всегда жду, что мало кто проявит желание, но обычно руки поднимают не менее 30% аудитории. Когда я предлагаю студентам назвать причину, они говорят, что хотят работать в компании, где руководство так ясно и открыто говорит о своих целях. Сразу все понятно: их работа заключается в том, чтобы улучшить то, насколько надежно и последовательно компания демонстрирует свою компетентность.
Так реагируют не только мои студенты. Сотрудникам тоже импонирует эта идея: когда я проводила исследования в The Ritz-Carlton, ежегодный показатель текучести кадров в гостиничном бизнесе для отелей, работающих не менее года, составлял 100%. По данным Бюро трудовой статистики, в 2019 году его значение снизилось до 78,8%. В The Ritz-Carlton он составлял 20% и в среднем сохранился на этом уровне[131]. Компания настолько сильно стремится хорошо обходиться со своими сотрудниками, что проводит мероприятие под названием «Двадцать первый день»: через три недели после того, как сотрудник начинал работать, компания проверяла, насколько она выполнила обязательства, взятые на себя во время обучения и подготовки кадров[132].
Стремление к совершенству в The Ritz-Carlton дает три преимущества. Это выгодно гостям, желающим отдохнуть в высококлассном отеле. Это выгодно сотрудникам, поскольку дает им чувство равенства с клиентами и чувство цели на работе. И наконец, это выгодно компании. Сравните принципы The Ritz-Carlton с тактикой Uber. Пока Uber налаживала отношения с регулирующими органами, пыталась открыть отделения в новых городах, принуждала водителей работать дольше и боролась с конкурентами, выигрывала в этой ситуации только сама компания. В долгосрочной перспективе за эту корысть пришлось дорого заплатить: доверие было подорвано.
Компетентность не обеспечивает доверие сама по себе
Управленческий подход Uber — агрессивный, жесткий и откровенно неправильный — давал результаты в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной компании пришлось заплатить немалую цену. Чем закончилась история с де Блазио?
В 2018 году на волне многочисленных скандалов с Uber в Нью-Йорке был принят первый в Соединенных Штатах закон о том, какое количество автомобилей, использующих приложение, может появиться на дорогах за год[133]. В 2019 году де Блазио сделал это ограничение постоянным, а также установил регламент времени, в течение которого водители Uber могут ездить по улицам в поисках новых пассажиров[134]. За пару месяцев до этого мэр прокомментировал новые правила: он хотел, чтобы компании, разрабатывающие приложения, не позволяли «использовать в своих интересах старательных водителей, устраивать пробки на дорогах и доводить работников до нищеты»[135]. В феврале 2019 года компания обратилась в суд, чтобы отменить ограничения[136], и в декабре 2019 года судья штата Нью-Йорк удовлетворил ее иск[137].
Мы не знаем, какой была бы теневая жизнь Uber, если бы компания заняла чуть менее агрессивную позицию — например, назвала бы вкладку не «де Блазио», а «ожидание». В конце концов, ограничение вредило и Uber, и Lyft. Однако мы видим, что действия Uber оставили очень неприятный осадок у населения. Мы не очень позитивно настроены по отношению к Uber как к компании. Какой компании хотелось бы, чтобы в New York Times вышла обзорная статья о том, что клиенты боятся использовать продукт или услугу, под названием «Удалить или не удалить — вот в чем вопрос для Uber»? Но такая статья была опубликована и заканчивалась фразой недовольного клиента: «Есть разница между конкуренцией и грязью. Это мерзкая культура. И я не могу этому радоваться»[138].
Циники могут сказать, что, несмотря на все тревоги и справедливую долю негатива в СМИ, никаких серьезных последствий для Uber не было. В конце концов, компания по-прежнему существует, за 2019 год число заказов выросло на 28%, а
