Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Однако за все приходится платить: доверие к крупному бизнесу было подорвано. Согласно общему социальному опросу Чикагского университета, в 1974 году только 31% американцев заявили, что доверяют крупным корпорациям. Безусловно, это низкий и тревожный показатель, если учитывать, что на тот момент приходился пик доверительных отношений. К 1990-м годам этот показатель снизился до 20%. Неудивительно, что доверие достигло рекордно низкого уровня в 2010 году, как раз во время Великой рецессии, когда количество доверяющих составляло 13%[188].
Рост числа компаний, движимых целью
Сегодня мы наблюдаем смену корпоративного вектора, поскольку интересы акционеров больше не ставят во главу угла. Все чаще люди хотят, чтобы у компаний были здоровые социальные мотивы. Согласно опросу, проведенному American Express, 81% респондентов-миллениалов в США убеждены: если компания успешна, у нее должна быть реальная цель. При этом 78% заявили, что ценности работодателя должны соответствовать их собственным[189].
Дополнительно отмечу, что цель компании отличается от мотивов. Цель — то, чего компания хочет добиться, а мотивы — это скорее причины, по которым выбрана именно эта цель. Цель меняется с течением времени и в зависимости от условий рынка. Например, в 1890-х годах Уильям Хескет Левер основал компанию Lever Brothers, «чтобы сделать чистоту обычным делом; уменьшить объем работы, выполняемой женщинами; помочь людям укреплять здоровье и становиться более привлекательными; чтобы жизнь тех, кто пользуется продуктами компании, стала приятнее и интереснее»[190]. В 1930 году Lever Brothers стала Unilever[191]. Сейчас Unilever объединила социальные и экологические цели в одну корпоративную цель. Бренд чая Lipton этой компании нацелен на стабильное производство чая, наносящее наименьший вред окружающей среде; бренд Dove, торгующий мылом и шампунями, стремится «сделать красоту источником уверенности, а не беспокойства»[192]. Генеральный директор Unilever Алан Джоуп недавно заявил, что, если у брендов компании нет четкой экологической или социальной цели, их исключают из линейки продуктов[193]. Между тем Unilever в целом стремится быть лидирующей социально ответственной компанией и доказывать на деле, что развиваются бренды, отвечающие этому представлению[194]. Идея корпорации, работающей на достижение целей, появилась благодаря тому, что компании начали задумываться о своих стейкхолдерах. Кроме того, у компаний появилось четкое представление о том, какую ответственность они возьмут на себя в зависимости от своих действий и ожиданий сторон.
Некоторые руководители понимают, сосредоточить внимание исключительно на инвесторах — значит навредить бизнесу. Такие лидеры переосмысливают роль компании и возвращаются к философии, в большей степени ориентированной на интересы всех стейкхолдеров. В 2018 году Лоуренс Финк, председатель и CEO международной инвестиционной компании BlackRock, написал письмо руководителям крупных компаний с просьбой обратить внимание на социальные, экологические и юридические проблемы. Это обращение вызвало ожесточенные дебаты[195]. Магнат недвижимости Сэм Зелл сказал по этому поводу: «Я не знал, что Ларри Финка назначили Богом» — и назвал письмо лицемерным[196]. Уоррен Баффет прокомментировал, что, по его мнению, инвесторам не следует смешивать политику и бизнес. «Я не верю в то, что можно навязать кому-то свои политические взгляды через деятельность компании», — заявил он[197].
Однако бизнес-лидеры взяли эту информацию на вооружение. В августе 2019 года организация Business Roundtable, куда входят примерно двести CEO крупнейших компаний Америки, включая таких гигантов, как Apple и Walmart[198], опубликовала заявление, определяющее цель компании. Там говорилось: «Пока каждая компания по отдельности служит собственной корпоративной цели, мы разделяем идею, что наша основная задача — выполнять обязательства перед всеми нашими стейкхолдерами». Business Roundtable разделила корпоративную цель на пять элементов: польза для клиентов, инвестиции в сотрудников, справедливые и этичные отношения с поставщиками, поддержка сообщества, в котором работает компания, а также создание долгосрочной ценности для акционеров[199].
Когда участники Business Roundtable обсуждали вроде бы цели, они столкнулись с основной сложностью, которая стоит за идеей мотивов: они разделили цель компании на обязательства удовлетворять потребности и оправдывать ожидания различных групп. Иногда потребности нескольких заинтересованных сторон вступают в конфликт, и бизнесу приходится делать трудный выбор, расставляя приоритеты. Причем если компания хочет, чтобы ей доверяли, исходя из ее мотивов, она не может наносить ущерб ни одной из сторон. Значит, необходимо определить, заслуживают ли эти мотивы доверия с точки зрения всех, кто вовлечен во взаимодействие. Для этого нужно ответить на три вопроса:
• Кто наши стейкхолдеры?
• Какие у нас обязательства перед стейкхолдерами?
• Как нам сбалансировать конкурирующие интересы стейкхолдеров?
Кто наши стейкхолдеры? Чтобы определить, правильно ли вы поступаете со стейкхолдерами, нужно понять, кто они. Как правило, они одни и те же: клиенты, сотрудники, инвесторы и сообщества, в которых вы работаете. Однако поскольку результаты действий сказываются на широком круге людей, то и заинтересованными сторонами следует считать более обширную систему, включая поставщиков, регулирующие органы, государственных должностных лиц и общество. В случае с Tommy Adaptive, например, важной заинтересованной стороной были клиенты с ограниченными возможностями. Это означало, что в Tommy Hilfiger должны были продумать маркетинговую кампанию, а также процессы распространения товаров и обслуживания, чтобы целевая аудитория получала сервис высочайшего уровня.
Индийская компания HDFC Ltd. (Housing Development Finance Corporation Limited), оказывающая финансовые услуги, добилась поразительных результатов. С момента основания она опиралась на то, что одной из наиболее важных заинтересованных сторон было индийское общество в целом.
В 1950-х годах, в первые годы независимости Индии, граждане страны инвестировали в дома около 3% ВВП. К 1970-м годам этот показатель снизился до 1,5%, и возникла острая потребность в большем количестве жилья[200]. В то время инфраструктура ипотечных кредитов была практически не развита. При этом у действующих банков, в основном государственных, было мало возможностей обеспечить регулярные платежи или взыскания с неплательщиков[201].
В 1977 году Хасмук Такордас Парех основал HDFC, чтобы выдавать кредиты людям, желающим купить жилье[202]. В 1978 году первый заемщик HDFC по имени Д. Б. Ремедиос взял скромный кредит в размере 30 тысяч рупий по фиксированной процентной ставке 10,5% на строительство дома стоимостью 70 тысяч рупий в Мумбаи[203]. Портрет обычного заемщика в те времена — это мужчина среднего возраста, покупающий недвижимость на свои сбережения, поскольку получить кредит трудно и система кредитования в целом непопулярна[204]. (Об успехе HDFC свидетельствует тот факт, что сегодня ипотека стала неотъемлемой частью индийской культуры. Заемщикам обычно немного за тридцать, и они, как правило, берут кредиты в размере 65–80%
