Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Это особенно дискредитировало компанию, так как в Alibaba клиентам обещали, что премиум-поставщики прошли процесс сертификации, а значит, им можно доверять. Продавцы-мошенники подрывали доверие к платформе в целом. В прессе то и дело задавали вопрос, сможет ли Alibaba пережить скандал. В конце концов, если в отделе продаж клиентов убеждали, что мошенники заслуживают доверия, зачем вообще что-то покупать у Alibaba?
Джек Ма, основатель компании, понимал: нужно действовать быстро, чтобы не потерять клиентов. Он уволил всех сотрудников, которые сознательно создавали мошеннические учетные записи, а также всех, кто знал, что происходит, но ничего не сделал. CEO компании вместе с исполнительным директором были вынуждены уйти в отставку, хотя они лично не были замешаны в скандале[278].
Бдительность Ма окупилась сполна: в 2016 году компания Alibaba ненадолго стала крупнейшим в мире ретейлером, обогнав Walmart[279], хотя позже последний вернул себе пальму первенства[280]. Однако если бы Ма действовал не столь быстро и решительно, то вряд ли компания добилась бы такого значительного роста.
Информационная справедливость важна и для сотрудников организации. Джейсон Колкитт с коллегой провели исследование, чтобы понять, как четыре аспекта справедливости (информационный, распределительный, процедурный и межличностный) связаны с доверием[281]. Они пришли к выводу, что для укрепления доверия сотрудников наиболее важна информационная справедливость.
Это стоит учитывать. Понимание того, почему и как приняли то или иное решение, важнее для доверия сотрудников, чем справедливое распределение ресурсов[282]. Разумеется, это не означает, что если компания ведет себя совершенно несправедливо и топ-менеджмент повышает себе бонусы, снижая при этом зарплаты всем остальным, то сотрудники с радостью с этим согласятся, когда получат объяснения. Вероятно, дело в том, что если компания добросовестна и стоит перед трудным выбором, то она должна разъяснить ситуацию сотрудникам. Это лучше всего поможет принять решение.
Однако компании часто забывают об этом. Трудно действовать прозрачно, когда необходимо уволить работников. Часто высшее руководство откладывает объявление об увольнениях до последнего. Сотрудники шепчутся в коридорах и вынуждены делиться информацией, которая больше похожа на слухи и сплетни, чем на факты. Здесь не выигрывает никто. Это только усиливает страх в ситуации, которая и без того нестабильна, и распространяет ложную информацию.
Компания Michelin прибегла к крайним мерам, чтобы сделать информационную справедливость основной частью нового процесса реструктуризации. Компания разработала коммуникационную стратегию, где учитывались потребности и потенциальная реакция каждой из заинтересованных сторон — от инвесторов и государственных должностных лиц до профсоюзов и персонала.
Для начала каждая группа, созданная для реализации преобразования завода, должна была разработать бизнес-обоснование для реструктуризации. Команды задокументировали полную историю завода, обязательства, которые должна была выполнить компания Michelin, и прошлую историю выполнения этих обязательств.
В случае с предприятием, которое пришлось закрыть, Michelin уделила особое внимание обсуждению ситуации с сотрудниками. Бруно Джейкоба попросили разработать коммуникационную стратегию реструктуризации в Европе. Он отметил, что первым делом сообщил о причинах проекта реструктуризации. Далее нужно было изложить все факты сотрудникам, чтобы те поняли экономические условия и проблему конкуренции, на которые реагировала компания. Нельзя было подводить людей к выводу о том, что решение Michelin было произвольным или принималось потому, что компания ставила прибыль выше людей. Джейкоб прокомментировал ситуацию так: «Важно понять не только то, что происходит при закрытии, но и то, что является его движущей силой, — внешние причины, исходящие от рынка и конкурентов; важна общая картина»[283].
Руководство Michelin позаботилось о том, чтобы каждая смена закрывающегося завода услышала сообщение о закрытии одновременно. Затем управляющие передали необходимую информацию сотрудникам в своих подразделениях, чтобы те могли задавать вопросы или просто высказывать свои мысли. Компания хотела, чтобы людям хватило времени отреагировать на новости эмоционально, обработать их, а затем вернуться с вопросами и пожеланиями.
Руководство Michelin представило менеджерам стратегию реструктуризации и ее обоснование, а также особые рекомендации — как отвечать на вопросы сотрудников. Аналогичные «методички» получили сотрудники, которые имели дело с другими заинтересованными сторонами, такими как профсоюзы, пресса (куда же без нее) и члены правительства. Сначала Michelin сообщала всем о закрытии заводов, однако позже они скорректировали стратегию и стали говорить о других серьезных изменениях. «Мы перешли от разговоров о закрытии заводов к обсуждению изменений в компании… к глобальной организации — это ключевое изменение», — сказал Джейкоб.
Кроме того, Michelin продемонстрировала информационную справедливость своим инвесторам. До 2001 года компания поддерживала секретность: выбранная форма корпоративной организации означала, что акционеры имели ограниченное влияние на управление. Начиная с 2001 года Michelin организовывала регулярные обеды и встречи с аналитиками и управляющими фондами, чтобы повышать прозрачность и предоставлять инвесторам более подробные отчеты.
Коммуникация руководства Michelin выстраивалась по-новому и была тщательно продумана. Но как определить, честны ли коммуникативные процессы вашей компании? Прежде всего, нужно понимать, что члены вашей аудитории будут по-разному реагировать на информацию. Одни новости будут позитивными, другие — негативными, а время и способность каждого человека воспринимать услышанное сильно различается. Справедливый процесс общения должен допускать широкий спектр реакций. Необходимо дать время и место людям, которые усваивают информацию и реагируют на нее с разной скоростью.
Предвидеть реакцию других особенно важно, когда информация кажется вам разумной и правильной. Это заниженная оценка аудитории, но она основана на личном опыте. Объявления об организационных изменениях — по крайней мере, в недалеком прошлом — как правило, представляли собой таблицу из двух столбцов, где один назывался «до», а другой — «после». Список «до» включал в себя все неправильные, или плохо продуманные, или неэффективные, или по разным причинам ошибочные действия, которые довели компанию до плачевного состояния, требующего перемен. В колонке «после» обычно содержались критические замечания (скажем, «открыто» вместо «закрыто» или «быстро» вместо «медленно») с целью изобразить новый мир, который компания построит благодаря новому руководителю и команде.
Проблема, конечно, в том, что значительная (а то и большая) часть аудитории относится к этому «до». Именно поэтому критика в лоб, которая имеет для вас как для нового руководителя какой-то смысл, расценивается ими как нападение на прежний режим. То, что кажется вам объективным, им может показаться преднамеренным преувеличением или недоговорками. Люди, работающие в компании раньше, могут усомниться в вашей способности не только говорить правду, но и видеть ее.
Процесс коммуникации с большей вероятностью будет восприниматься как справедливый, если это двухсторонний процесс, где у людей есть возможность обсуждать, спрашивать и получать
