Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные - Дэвид Перл

С каждым из нас приключалось нечто в этом роде. Мы пытаемся общаться, присматривая одним глазом за готовкой, и пытаемся готовить, продолжая в клубах дыма общаться с друзьями. То есть мы и принимаем гостей, и проводим вечер. В результате и то и другое удается примерно на «троечку».

«Чисто мужской подход», – ворчат, должно быть, мои читательницы. Известное дело, женщины лучше мужчин приспособлены к одновременному выполнению нескольких задач, но даже при удачном раскладе хромосом положение, согласитесь, не из легких.

То же самое происходит, когда руководитель собрания пытается совместить роли хозяина и ведущего. Помните нашу таблицу из четырех клеточек? Если мы разорвемся на две половинки, хозяина и руководителя, то вынуждены будем смотреть на собрание одновременно с разных точек зрения.

Будучи ХОЗЯИНОМ, вы думаете вот о чем…

А если вы ВЕДУЩИЙ, то вы думаете…

Всегда, когда возможно, эти две важные роли следует распределять между двумя (или несколькими) участниками.

Кому собрание «принадлежит», тот и хозяин. Этот человек или эти люди определяют цель собрания и отвечают за его структуру и результат. Обычно в такой роли выступает старший по званию, однако не обязательно. Если собрание созывает сотрудник менее высокого ранга, он становится безусловным хозяином встречи, а все старшие менеджеры являются активными участниками, но не более того.

Чтобы хозяин мог полностью сосредоточиться на своей основной задаче, руководство собранием следует поручить кому-то другому. Руководство собранием подразумевает поиск, бронирование и подготовку помещения, составление повестки дня и даже сообщение технической информации вроде местонахождения туалетов и пожарного выхода.

Желательно распределить лидерские обязанности между несколькими людьми. По крайней мере, позаботьтесь о том, чтобы самый главный гендиректор не вел собрание, а играл важнейшую роль – роль хозяина.

Переходящее председательство

Если на регулярных собраниях хозяин остается один и тот же, я бы посоветовал передавать ведение собрания из рук в руки. Люди становятся куда более активными, если заранее не знают, кому предстоит стать председателем и ведущего выбирают только в начале встречи. В таком случае все являются заранее подготовленными, чтобы быть под рукой и в случае надобности тут же взяться за штурвал.

Уровень готовности бывает разным. «Без рук», «за ручку» и «под рукой». Эти понятия запомнились мне с тех пор, как наши малыши набивали себе шишки, исследуя семейный дом. Родители могут воспитывать детей «без рук» – пусть падают и сами, как сумеют, поднимаются. Можно растить ребенка «за ручку», то есть все время придерживать и почти не давать ребенку передвигаться самостоятельно. Вариант «под рукой» означает, что вы предоставляете блуждающему ребенку возможность наживать себе проблемы, но готовы помочь ему, быть под рукой, когда ему понадобится помощь. По-моему, именно такой умеренный подход наиболее эффективен и в воспитании детей, и при руководстве командой. В конце концов каждый из членов команды должен быть готов «подхватить малыша, если тот упадет».

Друзья или союзники? Песчинка в устрице

Мне рассказывали историю о Роберте Суоне. Первая его попытка покорить Южный полюс окончилась неудачей, и для повторной экспедиции он собрал элитную суперкоманду. В нее вошли лучший повар, лучший врач, лучший навигатор и лучший погонщик собак, каких ему удалось найти. Вскоре Суон уже дымился так, что снег вокруг таял: спутники доводили его до исступления. Да, каждый из них был сведущ в своем деле, но характерами они вовсе не сходились. Один все время ворчал, другой храпел, у третьего было своеобразное чувство юмора, а четвертый вовсе не понимал шуток. Их взгляды и понятия радикально отличались от его собственных. И вот, утаптывая в ярости ногами снег, Суон спросил себя, зачем же он не позвал в эту экспедицию друзей. И тут до него дошло: «Я мог бы взять с собой друзей. Но мы бы погибли».

Друзья говорят вам то, что вы хотите услышать. Союзники говорят вам то, что вам нужно услышать.

Эта история послужит полезной инструкцией, когда вы призадумаетесь, кого звать на собрание, в особенности если ставки высоки, а проблему предстоит решить непростую. Многие склонны звать «ближайших и дражайших», тех коллег, которым привыкли доверять, с кем хорошо сработались. Да, хорошо, но будьте осторожны! Те, кого вычеркивают из списка приглашенных, – неудобные люди, ершистые, спорщики – они-то могут оказаться как раз теми, благодаря кому вы «не погибнете». Они заставят вас взглянуть на проблему с другой точки зрения, заметить тот ракурс, что ускользал от вас. У каждого имеются свои слепые пятна – и у команд, и у отдельных людей, и нам нужны другие люди, в том числе мало для нас симпатичные, чтобы высветить эти пятна.

Когда я попросил Барбару Стокинг описать лучшее в ее жизни собрание, она выбрала то, на котором подбор участников оказался идеальным.

«Одно из самых удачных собраний состоялось в аэропорту Джакарты после цунами. Речь шла о том, как перейти от спасательных работ к более плавному режиму преодоления последствий. У нас имелись все виды руководителей – парень, который руководил программой на первом этапе, и тот, который перенимал у него бразды правления, местный руководитель, мой заместитель и председатель собрания. И это было замечательно, потому что всего за два часа мы успели разобрать все накопившиеся проблемы и разобраться с дальнейшими действиями.

Присутствовали не ключевые лица, но собралась небольшая группа людей, представлявшая всех ключевые участников, от тех, кто непосредственно работал на местности, до высшего руководства. Это уберегло нас от принятия решений, которые оказались бы неприемлемыми на практике. И «нижний эшелон» получил достаточную поддержку сверху, чтобы не было надобности в дополнительных собраниях.

Если не удается собрать вместе ключевых участников, это катастрофа. В Oxfam все вечно разъезжают, и зачастую собрание проходит без одной-двух ключевых фигур, а их представители не могут самостоятельно принимать решение и уж тем более не отвечают за то, что это решение будет одобрено их шефами. Я часто напоминаю своим людям: “Если вы посылаете на встречу представителя, так дайте ему полномочия и все необходимые инструкции, чтобы его мнение можно было принять во внимание и чтобы ваша организация выполнила его обещания”.