Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер

Политикой безопасности в Airbnb не ограничились. Они также приняли меры к созданию других структур безопасности, включая 24-часовую линию обслуживания клиентов, расширили штат работы с ними и организовали отдел доверия и безопасности, а также усилили проверку личностей пользователей[536]. Однако такая политика была важна для официального закрепления за Airbnb обязательств (причем в денежном выражении) защищать хозяев и восстанавливать доверие.

Внешнее управление относится к подходу компании к законам и стандартам, заданным другими органами. В сочетании с внутренним управлением это способ создания компанией и ее правлением инфраструктуры надзора, контроля и совместных действий, гарантирующих, что компания впредь не сойдет с рельсов.

В хорошо регулируемой отрасли заинтересованные стороны знают, что они могут и что не могут ожидать от компаний. Более того, они понимают, что если компания перейдет определенные границы, то их притязания будут иметь правовой статус. Многие компании рассматривают регулирующие органы как оппонентов, вводящих нормы и правила для ограничения их власти и вставляющих палки в колеса. Но при отношении к ним как к антагонистам фирмы теряют ценный шанс построения доверия.

Хотя это может показаться парадоксальным, добровольное разрешение на контроль каким-либо внешними органами способно упрочить доверие. Изучая риски, сопряженные с атомными электростанциями, психолог Пол Словик обнаружил способ «существенного» повышения доверия к АЭС. В случаях, когда местным жителям и защитникам окружающей среды позволяли создавать консультационный комитет с правом мониторинга и остановки реакторов, если тот считал обстановку небезопасной, влияние на доверие было значительным. На практике доверие к станции удваивалось[537]. Хорошо, вы можете подумать, что все в полном порядке, но ведь Словик занимался АЭС. А мы-то знаем, что атомщикам никто не верит. Однако есть свидетельства из других отраслей, идентичные результатам Словика.

Двое ученых анализировали, как внешнее управление влияет на доверие. Они выбрали два совсем разных предприятия: фабрику фортепиано и закусочную. В обоих случаях результат был одинаковым. Если контроль был навязан, доверие не росло. А вот добровольное согласие на мониторинг и предложение закрыть предприятие при наличии какой-либо проблемы вызывало доверие у регулирующих органов[538].

В трудном положении компании выгоднее сотрудничать с регулирующими органами и действовать по результатам внешнего мониторинга, чем отгораживаться или относиться к инспекторам как к врагам. Представьте, что компания Takata сотрудничала бы с надзорными органами, а не пыталась скрыть результаты проверок. Это могло бы спасти человеческие жизни, а поведение компании — войти в учебники как образцовый пример правильного восстановления доверия.

Если для внешней стороны очевидно, что вы ничего не скрываете и готовы сделать все для исправления ошибок, это вызовет к вам гораздо больше доверия, чем принуждение со стороны регулирующих органов или, например, массовые протесты. В следующей главе речь пойдет о Саре аль-Сухайми, молодой CEO, столкнувшейся с задачей санации крупнейшего инвестиционного банка Саудовской Аравии. Одной из ее главных проблем было то, что надзорные органы несколько раз (намного чаще, чем в среднем) указывали: банк попал в список внушающих серьезные опасения. Вместо того чтобы тянуть время или таиться, аль-Сухайми решила работать вместе с регулятором. Она явилась с подробным планом и графиком оздоровления, представила их регулирующему органу и убедила тех поставить свою подпись.

К слову о прозрачности: работая над книгой, мы получили письмо от наших контактных лиц из Recruit. Компания снова попала в переделку. Один из ее сайтов для поиска работы и подбора персонала продал данные 38 крупным компаниям, чтобы помочь им понять, насколько часто пользователи отказываются от их вакансий, и принять меры на опережение[539]. Продажа данных не только нарушила конфиденциальность соискателей. Она еще и создала Recruit плохую репутацию (мнимую или реальную) компании, которая помогает работодателям вычеркнуть из своих списков людей, отказавшихся от предложений, и тем самым сокращает для таких пользователей число вакансий.

Хотя нарушение конфиденциальности не достигло масштабов былого скандала (или даже намеков на него), Recruit все же пришлось провести самокритичный анализ, чтобы предотвратить ошибки в будущем. Среди прочего был открыт сайт, где пользователи могли получить актуальную информацию об инциденте и проверить, используются ли их личные данные и каким образом. В Recruit поняли, что нарушение было связано с корпоративной культурой инноваций, поэтому изменили процедуры контроля над новшествами, постоянно возникающими в компании. В частности, разработали многоуровневый процесс для проверки новых продуктов и услуг на каждом этапе создания, организовали централизованную группу контроля правовых рисков и обучили сотрудников корректному обращению с конфиденциальной информацией в проектировании продуктов и услуг. Компания также учредила консультативный комитет с участием сторонних экспертов, чтобы непредвзято оценивать решения об использовании данных.

Доверие можно восстановить, но достигается это тяжелым, кропотливым, упорным трудом. Одна из самых сложных задач — беспристрастно изучить, что в компании работает, а что нет. Из одного факта злоупотребления доверием не следует, что нужно все отправить в мусорное ведро. Во время инцидента с личными данными в Recruit топ-менеджеры тоже дискутировали, стоит ли сохранять приверженность ориентированной на работников корпоративной культуре Recruit. Если в подразделении допустили ошибку, напрашивается вывод, что надо лишить сотрудников права принимать решения самостоятельно. Однако менять культуру не стали, поскольку она положительно влияла на динамику процессов, привлекательность компании в качестве места работы и новаторство, приносящее пользу клиентам. Вместо этого в компании сосредоточились на том, чтобы укрепить защитные механизмы и контрольные пункты и тем самым гарантировать усиленный надзор за последствиями инноваций. Кроме того, сотрудникам дали возможность освоить новые навыки, беря на себя риск создания новых продуктов и услуг.

История Recruit вселяет надежду и в то же время служит предупреждением. Доверие восстановить можно, но это не означает, что компании уже ничего не грозит. Утратить доверие легче легкого, и хотя вернуть его возможно, на это могут уйти годы кропотливого труда.

Глава 7. Власть, доверие и умение руководить

Наилучший руководитель — тот, о котором мало кому известно… Когда его работа окончена, цель достигнута, люди только и скажут: мы сами это сделали.

Лао-цзы, древнекитайский философ

Я никогда не мечтала об успехе. Я для него работала.

Эсте Лаудер, основательница корпорации Estée Lauder

Будет ли доверие к организации сочиться по капле или бить ключом — зависит от руководителей. В их власти задавать тон так, чтобы компания пользовалась доверием — или не пользовалась. И руководитель, и компания зарабатывают доверие одинаково: на основе компетентности, сознательных мотивов, средств, которыми достигаются цели и ответственности за последствия своих действий. Имеется и еще один дополнительный фактор, а именно: думают ли подчиненные, что руководитель заслуживает