Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер

Решение увольнять или наказывать сильно зависит от ситуации, но советам директоров следует принимать во внимание масштаб и серьезность задачи, частоту возникновения критических ситуаций и прошлые заслуги CEO, равно как и имеющийся потенциал искупления грехов.

Седьмое небо: долгое восстановление доверия

Изменения в руководстве могут стать лишь первым шагом на долгом и тернистом пути к восстановлению доверия. Самым трудным является критически важный процесс выяснения отправной точки утраты доверия и масштабов исправления, после чего предстоит погрузиться в восстановительные работы, чтобы исключить повторение ошибки. Компания PwC не просто извинилась за проваленную церемонию вручения премии «Оскар». Она ввела множество новых процедур в 2018 году, чтобы конфуз 2017-го никогда не повторился.

Однако не существует набора отмычек к пещере Аладдина, чтобы выйти на быструю и простую дорогу к восстановлению доверия. Как правило, утрата доверия становится результатом системной проблемы, и для его восстановления потребуется ни много ни мало капитальный ремонт системы и достижение стабильных положительных результатов. Но то, о чем вам нужно думать при осуществлении этих системных перемен, вовсе не какая-то экзотика или новая территория. Перестраиваемые части — это базовые структурные элементы всякой организации. В первую очередь вы должны понять их значение и то, какую форму они приняли в вашей компании. Четырехступенчатая структура долговременного восстановления доверия частично опирается на работу двух исследователей доверия — Грэма Дица и Николь Гилеспи, которые изучили впечатляющий объем научной литературы по этой теме. Мы также будем использовать результаты своих исследований, проведенных в компаниях, которые успешно оправились от последствий утраты доверия.

Чтобы оправиться и достичь капитализации в 20 миллиардов долларов, Recruit не хватило одних только извинений и увольнения СЕО. (Если бы все было так просто!) Компания восстановила доверие не на волне скандала. Для этого ей пришлось тщательно изучить процессы, которые касаются четырех краеугольных камней любой организации: стратегии; культуры и политики; структур, методов действия и процедур; внешнего управления.

Стратегия — это, по сути, цели, которые ставит перед собой бизнес. Она включает планы по распределению ресурсов на различные задачи и перспективы, а также специальные тактические меры, которые позволят добиться нужных результатов. Чтобы менять стратегию, надо хорошо представлять себе перспективы отрасли, очень точно определять возможности компании и средства, которые потребуются для реализации целей. Хорошая стратегия ставит компанию на несколько шагов впереди конкурентов.

Чтобы покончить со скандалом из-за выхлопных газов, в Volkswagen сменили руководителя (и даже не один раз) и разработали новую стратегию. В прошлом крупнейший мировой автопроизводитель был сосредоточен исключительно на строительстве империи: больше машин, больше моделей, больше людей[513]. После скандала стратегию развернули на 180 градусов: в Volkswagen решили подсократиться и стать одной из первых компаний, которая выпускает электромобили по умеренной цене, причем с прибылью для себя[514]. Просто блистательный ход. Хлебнув горя после махинаций с выбросами, концерн стремится создать себе безупречную репутацию в производстве экологически безопасных машин. Можно ли придумать лучшую историю о духовном перерождении?

Однако надо еще посмотреть, сможет ли Volkswagen претворить эту стратегию в жизнь. Компания дважды откладывала выпуск своего первого электромобиля из-за проблем с программным обеспечением[515]. При этом возникли производственные проблемы. В Volkswagen уволили часть заводских рабочих и наняли программистов для разработки внутрифирменного программного обеспечения. Подобно множеству других компаний, пришлось реагировать на падение доходов и вопросы очной работы и безопасности в связи с пандемией[516]. Но надежды есть: в сентябре 2020 года официальная премьера электромобиля класса SUV все же состоялась[517].

В Recruit, пытаясь восстановиться, прибегли к двум разным и очень эффективным стратегиям. В том, что касается продукции и услуг, Recruit поняла, что до сих пор имела дело с бумажными изданиями, но будущее за цифрой. Компания быстро развернулась в новом направлении, и в 1995 году, в том же месяце, когда заработал Yahoo, Recruit запустила свой первый сайт Mix Juice[518].

Хотя компания потеряла очень немногих клиентов, менеджеры выявили более серьезную проблему. Моральный дух персонала стремительно падал. У детей сотрудников Recruit начались проблемы в школе: их осуждали из-за того, что родители работают в запятнавшей себя компании. Чтобы сохранить талантливые кадры, требовались серьезные перемены.

В те времена HR-отделом компании руководил Мицуру Мураи, сейчас возглавляющий Японскую профессиональную футбольную лигу. Наряду с другими топ-менеджерами он осознавал, что Recruit уже не могла гарантировать пожизненную занятость — принципиальное обязательство, выполнения которого японские наемные работники ожидают от крупных работодателей. В качестве компенсации руководство решило изменить стратегии и сделать Recruit компанией, которая станет хорошим местом для старта. Если нельзя дать пожизненную гарантию на сохранение рабочего места, взамен можно предоставить возможности для обучения и повышения квалификации. Это придало бы сотрудникам дополнительный вес, случись им устраиваться на другую работу. «Взамен гарантии пожизненной занятости мы направили усилия на развитие пожизненной профпригодности», — пояснял Мураи.

Перемена стратегии основывалась на существовавшей в Recruit культуре и потребовала пересмотра принципов компании, но игра стоила свеч. Сегодня в сообщество бывших работников Recruit, неофициально называемое «мафией Recruit», входят люди из верхних эшелонов власти, бизнеса, СМИ и даже один призер Олимпиады. Теперь для приема на работу в Recruit нужно выдержать жесткий конкурентный отбор. На практике бренд и повышение профессиональной компетенции ценятся в Recruit настолько высоко, что компания разработала очень престижную трехлетнюю программу трудоустройства. Она нацелена на нестандартных соискателей, например таких, у кого нет подходящего опыта или диплома престижного университета, или людей из социально незащищенных слоев населения. В период действия трехлетнего договора они проходят ту же программу развития и будущей профпригодности, что и штатные работники.

Культура Recruit дала явные преимущества в реализации стратегии превращения в престижное место работы. Компания строилась на принципе, что наиболее мотивированными сотрудниками являются люди, верящие, что их труд влияет на бизнес и общество в целом. Именно поэтому в Recruit намеренно давали более широкие возможности молодым, менее опытным работникам, чтобы они могли закаляться, преодолевая трудности для собственного будущего блага.

Сотрудники сетовали, что когда они задавали вопрос начальнику, то чаще всего слышали в ответ: «А как вы сами считаете?» Масуми Минегиси, которому тогда было около 25 лет и который в итоге стал СЕО, подчеркивал, что корпоративная культура только выиграла от скандала. Сотрудники предлагали собственные решения по перестройке Recruit. По его словам, «скандал сделал нас самостоятельными. Для руководства вопрос выживания компании был глубоко личным делом»[519].

Культура — понятие трудноуловимое и сложно определяемое. Она присутствует во всех сторонах жизни компании и поэтому с трудом поддается изменениям. Руководитель может заявлять, что изменения ведутся, но для их воплощения в жизнь нужны