Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер

Когда Сара аль-Сухайми стала новым CEO в NCB Capital, ее ждало серьезное испытание. Она знала, что ответы лежат в завоевании доверия нескольких групп: клиентов, сотрудников, регулирующих органов и даже головной компании ее фирмы.

NCB Capital — инвестиционное подразделение Национального коммерческого банка (NCB), крупнейшего по активам банка Саудовской Аравии. Открывшись в 2007 году, NCB Capital начал с больших успехов. Были прекрасные доходы благодаря рекордным объемам сделок на Саудовской фондовой бирже. Но в 2010 году дела NCB Capital по ряду причин пошли не так хорошо. Как и другим игрокам, банку пришлось столкнуться с волатильностью рынка. Снижение брокерских сделок ударило по прибыли NCB Capital, основанной на комиссионных от сделок. С попытками заключить международные партнерства дело ничем не закончилось, и это сильно деморализовало сотрудников. В последующие четыре года в банке сменился CEO, а затем пришел временный исполнительный директор. У обоих было разное видение ситуации. В NCB Capital велась еще и внутренняя борьба, в результате пришло в упадок несколько направлений работы с ключевыми активами. Доходы падали, и сотрудники начали уходить из банка. При этом NCB Capital стал терпеть убытки. Чтобы изменить положение дел, требовались экстраординарные усилия и способности.

Наступил 2014 год. Сара аль-Сухайми стала первой женщиной в Саудовской Аравии, возглавившей инвестиционную компанию, и к тому же очень молодой — всего 34 года. Встретившись с сотрудниками NCB Capital, аль-Сухайми поняла, что ей придется преодолеть множество преград — в частности, личностный фактор, на который она не могла влиять. Она отмечала: «Я женщина, они со мной незнакомы. Я вижу, что все они думают: почему нашим боссом будет она?»

В NCB Capital она обнаружила иерархическую среду со скудным обменом информацией. Сотрудники выполняли свои обязанности, не поднимая головы и мало понимая свой вклад в общее дело. Помимо этого, у Сары не было управленцев. Половина самоустранилась, другая половина уволилась. Вся эта круговерть сверху донизу происходила внутри иерархии. Токсичность среды усугублялась сбивающим с толку сочетанием халатности и высокомерного отношения к людям. К примеру, сотрудники некоторых региональных отделений NCB Capital годами не видели в глаза никого из высшего руководства.

Даже невзирая на то, что NCB Capital все еще был крупнейшим распорядителем активов в Саудовской Аравии, управляющим активами на сумму свыше 40 миллиардов риалов (около 10,7 миллиарда долларов), регулирующие органы только что закончили периодическую проверку, и штраф компании стал одним из самых крупных на то время. При этом отношения NCB Capital с головным банком стали, мягко говоря, натянутыми, поскольку некоторые из важнейших клиентов сделали вложения в фонды и проекты NCB Capital, что закончилось плачевно.

Чтобы получить шанс на выправление ситуации с NCB Capital, аль-Сухайми нужно было доказать клиентам, что компания может предложить что-то уникальное во все более напряженной конкурентной среде. Она должна была убедить надзорные органы дать ей достаточно времени, чтобы навести порядок в делах. Ей нужно было вернуть доверие NCB, головного банка NCB Capital. Наконец, ей требовалось завоевать доверие сотрудников NCB Capital и привлечь новых талантливых людей к достижению поставленных целей. Иными словами, тысяча путей к провалу и очень мало путей к успеху.

В этой главе мы детально разберем, каким образом руководители завоевывают доверие внутри своей организации, среди управленцев, менеджеров и сотрудников; далее у советов директоров; и затем в расширяющемся кругу отношений с клиентами, инвесторами, регуляторами, госчиновниками и широкой общественностью.

Управление с помощью доверия

Больше пяти веков назад Никколо Макиавелли предположил, что общественная мораль — та, что должна направлять руководителей, — отличается от морали обычных людей, потому что руководители несут иную ответственность и наделены властью.

Руководители обладают властью, которой не имеют остальные. Они могут решать (или руководят процессом принятия решений), какие продукты или услуги предложит компания, сколько людей нанять и на какую работу, с кем из поставщиков договариваться и даже как интерпретировать законы и правила. Кроме того, руководители должны принимать сложные решения, способные причинить вред во имя добра. Как сказал в разговоре с нами один топ-менеджер: «Простые и удобные решения принимать легко. Моя работа — принимать сложные решения».

Поскольку руководители ответственны за принятие решений, доверие они зарабатывают иначе, чем компании. Подчиненные желают, во-первых, узнать, получил ли руководитель власть законным путем, а во-вторых, будет ли он ее использовать во благо, раз уполномочен принимать решения, которые скажутся на их карьере и жизни. Они надеются, что их лидер будет принимать такие сложные решения сочувственно и непредвзято.

Американский философ Джон Роулз разделил завоевание доверия на два этапа. Первый — «возникновение согласия», когда руководитель завоевывает доверие своих подчиненных, получив власть законным путем[540]. Второй этап Роулз называет «наращиванием согласия»[541], когда люди постоянно анализируют, хотят ли они продолжать доверять руководителю.

На первом этапе — возникновении согласия — подчиненные хотят знать, что руководитель получил свою роль в ходе законной, справедливо осуществленной процедуры. Другими словами, как именно руководителю досталась его должность и сопутствующая ей власть? В демократических обществах мы признаем результаты выборов, предоставляя победившему кандидату право занять пост, скажем, мэра, губернатора или президента. В корпорациях процесс менее нагляден: советы директоров назначают CEO, и мы предоставляем им право руководить нашими организациями.

Процесс завоевание доверия, однако, не заканчивается сам собой, когда руководитель получает власть. Такой статус всегда подвергается переоценке путем наращивания согласия; то есть доверия нужно добиваться опять и опять.

Руководители на втором этапе сталкиваются с невыгодной для себя ситуацией. Оказывается, что те самые качества, с помощью которых вы сначала завоевали доверие людей, легко утрачивают силу с получением власти. Дачер Келтнер, руководитель Лаборатории социального взаимодействия в Калифорнийском университете в Беркли, изучал тему власти в течение нескольких десятилетий. Он определяет власть как «возможность одного человека изменять состояние или образ мыслей другого человека, предоставляя или не предоставляя средства… или применяя наказание»[542]. В своей книге «Парадокс власти»[543] он излагает результаты изучения власти, полученные им и другими ведущими учеными.

Власть парадоксальна, потому что те самые модели поведения, побудившие других доверить вам полномочия власти, могут ужасающим образом трансформироваться в модели, противоположные тем, какие люди хотят видеть в руководителе. Например, руководители часто получают власть благодаря готовности прислушаться к другим людям, но, став лидерами, они нередко уклоняются или даже отказываются слышать иные мнения. Это объясняется тем, что нахождение во власти влияет и на то, каким вы видите себя, и на то, как вас и ваши действия видят другие.

Нужно сказать, что вторая часть парадокса хорошо известна. Возможно, вам довелось слышать какой-нибудь из вариантов цитаты знаменитого изречения британского историка лорда Актона: «Власть имеет свойство развращать, а абсолютная власть развращает