Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер

Давайте начнем с первой половины парадокса и келтнеровского описания моделей поведения, побуждающих других доверить вам полномочия власти. Здесь дорога к завоеванию и поддержанию власти вымощена действиями, демонстрирующими заботу о других. Группы порождают лидеров[544]. Они «дают власть тем, кто способствует большему благу, утверждают реноме способных влиять, наделяют способствующих добру статусом и почестями и наказывают тех, кто дискредитируют высшее благо злословием»[545]. Руководители у Келтнера демонстрируют эмпатию, они дают действовать другим и выказывают благодарность[546].

Келтнер с коллегами проводил исследования, которые впервые привели его к этим воззрениям двадцать лет тому назад. Он хотел разобраться, почему одни люди приходят к власти в группе, а другие нет. Для ответа на вопрос он придумал натурный эксперимент, то есть ученый общался с его участниками не в лаборатории, а в домашних условиях. Он получил разрешение на обследование студентов-первокурсников, живших в общежитии Висконсинского университета в Мадисоне[547]. В начале года Келтнер встретился с ними и попросил составить рейтинг воздействия для каждого из студентов в общежитии. Студенты также заполнили опросник с оценкой степени определения их личных качеств по пяти социальным параметрам: доброта, эмоциональность («склонность пойти навстречу другому»), ориентация на общие цели, хладнокровие и открытость («открытость идеям и чувствам других людей»)[548]. Ученый возвращался в середине, а потом в конце учебного года и всякий раз просил студентов оценить степень влиятельности своих соседей по общежитию.

Он сверял показатели по каждому студенту и обнаружил, что уже за первые две недели некоторые студенты приобрели определенную власть над остальными. Он также увидел, что этот показатель в течение года менялся. Что касается главного вопроса — что же позволило некоторым лицам получить власть, — вот к каким выводам он пришел:

В моем эксперименте самым сильным прогнозирующим параметром, определяющим, кто из студентов займет высшие строки в рейтинге влияния за первую неделю обучения и кому удастся удержаться там в течение года, оказалась эмоциональность («склонность пойти навстречу другому»). К остальным ключевым качествам относились доброта, целеустремленность, уравновешенность и открытость[549].

Ученые повторили эти результаты в семидесяти других исследованиях: все люди, поднявшиеся к власти, обладали перечисленными свойствами характера. Эксперименты проводились в самых разных местах — от больниц, финансовых учреждений, производственных предприятий до школ и армии. Все пять ключевых качеств были присущи тем, кого повысили в должности и кого считали эффективным руководителем, а также молодым новобранцам, получившим офицерские звания[550]. Есть неопровержимые доказательства, что, если вы стремитесь к власти, вам нужно быть человеком, который ценит других, заботится о высшем благе и способен добиваться общего успеха.

Причина, по которой Дачер Келтнер назвал книгу «Парадокс власти», такова: он описывает, как действия, приведшие человека к власти, могут исчезать вследствие неврологического и психологического воздействия, которое оказывает обладание властью на самого властителя. Келтнер говорит, что обладание властью сопровождается «повышением уровня дофамина»[551]. Дофамин — это нейромедиатор, участвующий в ощущаемом нами удовольствии, он выделяется в мозг, когда мы предвкушаем вознаграждение[552]. Келтнер установил, что если люди ощущают свою власть, то у них усиливаются положительные эмоции и возбуждение, что ведет к еще большим действиям. Власть также делает человека более чувствительным к вознаграждению, связанному со способом действий. Однако такие всплески энергии и повышенная концентрация дофамина снижают осознание им рисков, связанных с каким-либо действием.

Такой перенос фокуса с других на себя лежит в сфере интересов Адама Галински, специалиста по лидерству и этике в школе бизнеса Колумбийского университета. Галински с коллегами провел обманчиво простой эксперимент, иллюстрирующий одно из худших воздействий власти на человека и касающийся того, как она препятствует способности понимать интересы других лиц[553]. Ключевым компонентом эмпатии, видения ситуации глазами других людей, является вошедшая в пословицу способность влезть в шкуру другого, что означает способность видеть, чувствовать и представлять, как другой человек воспринимает окружающее.

Однако власть может нарушить нашу способность принимать во внимание интересы других. В своем исследовании Галински разделил пятьдесят семь студентов на группы с «большой» и «малой» властью. Студентов из первой группы попросили написать о личном опыте обладания большой властью. Студенты из группы с малой властью описали личный опыт, когда они оказались под чужой властью[554]. После этого участников отвели в раздельные помещения и выдали им несколько заданий: студентов с большой властью попросили распределить семь лотерейных билетов между собой и другими участниками; студентов с малой властью — угадать, сколько из семи лотерейных билетов им достанется от другого участника. Затем студентам дали следующие задания: 1) как можно быстрее щелкнуть пять раз пальцами руки, которой они чаще пользуются; 2) как можно быстрее рукой, которой они чаще пользуются, написать маркером у себя на лбу прописную букву «Е»[555].

И вот тут случилась удивительная вещь. Участники из группы с большой властью написали букву «Е» на лбу так, будто они сами ее читают, отсюда следовало, что буква написана в обратную сторону с точки зрения или со стороны того, кто на нее глядит и пытается прочесть. А участники из группы с малой властью написали букву так, чтобы смотрящий на них мог легко ее прочитать. Иными словами, они ее написали с учетом точки зрения другого лица, в то время как группа с большой властью с собственной точки зрения, со своей колокольни.

Использованный Галински экспериментальный метод называется прайминг. Это понятие относится к распространенному и хорошо проверенному исследовательскому методу, по которому выдача лицу задания вроде написания о своем опыте приводит к определенной модели самооценки, в этом случае — восприятию себя как человека с большой или малой властью[556]. Таким образом, если вы уже подготовлены к тому, чтобы думать о себе как о наделенном властью, вы смотрите на мир со своей колокольни.

CEO, подобные Трэвису Каланику из Uber (токсичная культура, бесконечные скандалы и сексуальные домогательства) и Тони Хейворду из BP после разлива нефти на Deepwater Horizon («я бы желал, чтобы моя жизнь была прежней»), служат наглядными примерами, что бывает с руководителями в условиях сдобренного властью фокуса на собственной особе, неспособности к сопереживанию и безразличию к навлеченным на других неприятностям.

Сводится это к тому, что, занимая лидерские позиции на любом уровне какой-либо организации или даже в личной жизни, вы должны быть готовы к грядущим внутренним суровым испытаниям. С одной стороны — сосредоточенность на других и на благе группы, то есть действия и убеждения, позволяющие завоевать власть, уважение и преклонение окружающих. А с другой стороны, чему имеются многочисленные свидетельства, — желание сосредоточиться на себе, замена