Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Что, если Takata стала бы действовать, когда проблема обнаружилась? Понятно, что отозвать 42 миллиона автомобилей и признать проблему трудно и это не быстрое дело. Однако у Takata мог появиться шанс побороться за выживание. К сожалению, компания свернула с этого пути. По-видимому, ее руководители не решились признать вину и разработать масштабный план по исправлению ситуации. В подобных случаях компании тянут время по разным причинам. Они боятся потерять репутацию, если станет известно, что продукция опасна. Они не хотят закладывать в бюджет расходы на возможные судебные разбирательства, так как это уменьшает прибыль. Они стараются свести к минимуму ситуации, когда приходится тратиться на ремонт или отзыв продукции. Они отказываются признавать ущерб из страха, что адвокаты используют признание, чтобы выиграть дела по новым искам. И тогда компания заплатит гораздо больше, чем в любом другом случае.
Почему компании выбирают тактику, из-за которой теряют гораздо больше, чем могли бы, если бы изначально пошли по другому пути? Похоже, за привычной реакцией руководителей кроется что-то еще, кроме перечисленных причин. Чтобы разобраться, мы решили больше узнать о когнитивных искажениях. Почему в аналогичных ситуациях, когда возникает реальная и серьезная угроза, мы отказываемся ее осознавать? Почему мы систематически избегаем рациональных решений?
Оказалось, что в явно опасной ситуации, таких как атака на Всемирный торговый центр 11 сентября, или кораблекрушение, или пожар на борту самолета, люди могут оценивать происходящее искаженно. Этот феномен называется «эффектом страуса». Примерно 70% людей в такой обстановке впадают в оцепенение. Кстати, одна из статей на эту тему называлась «Ледяное спокойствие когнитивного искажения». Самая частая реакция — отрицание, из-за которого человек неспособен реагировать на события и уповает на то, что ему это только кажется.
Как вспоминала женщина, оказавшаяся 11 сентября во Всемирном торговом центре: «Я заорала: “Что это такое?” — и больше всего хотела, чтобы кто-нибудь завопил в ответ: “Все нормально. Не волнуйтесь. Не выдумывайте”»[481].
Мы говорим о «нормальности», потому что хотим верить, что с нашим привычным миром ничего не происходит. «Искажение» заключается в том, что мы отказываемся верить в изменение реальности. Следующий шаг — анализ ситуации. Порой человека трудно убедить, что события, которые кажутся ему галлюцинацией, происходят в самом деле. Исследование показывает, что при такой когнитивной ошибке люди пытаются найти не менее четырех источников информации, прежде чем почувствуют себя готовыми действовать[482]. Люди, свободные от такого искажения, вероятно, попадали в опасные ситуации раньше и научились «распознавать образы», что дало им преимущество перед остальными. Нам нужно время, чтобы сосредоточиться и поверить. А это очень и очень нелегко — спросите стюардесс, которые рассказывают пассажирам о расположении аварийных выходов.
Именно поэтому, если вы работаете в компании накануне неизбежной катастрофы наподобие взрывов подушек безопасности на миллионах автомобилей, постарайтесь увидеть признаки того, что вы и другие угодили в корпоративную когнитивную ловушку и воспринимаете ситуацию искаженно. Один из сигналов — нежелание признавать ситуацию. Причем тех, кто приносит недобрые вести, порой осуждают. Еще один тревожный признак — попытка свести потенциальный ущерб к минимуму. Из-за этого решения пробуксовывают. Руководители неспособны вести себя ответственно, а это подрывает доверие. Такая тактика типична, если несчастье случилось по вине компании. Ваша задача — трезво оценить масштабы бедствия и последствия утраты доверия. В бизнесе воображение ничем не ограничено. Мы способны представить себе что угодно — от возможностей нового продукта и хитроумного хода конкурентов до адаптации к условиям пандемии коронавируса. А зная об искаженном восприятии реальности, вы можете вообразить не менее важные вещи, которые касаются ваших взаимоотношений с другими и по большому счету определяют, будут ли вам доверять.
Мы понимаем, что исправить ситуацию непросто, и это не делается за считаные часы. Компании надо вновь и вновь доказывать, что изменения к лучшему рассчитаны надолго. Кроме того, доверие может выражаться по-разному. Это выяснила группа исследователей, которые решили глубже изучить механизмы доверия и прощения, наблюдая, как студенты, изучающие деловое администрирование, ведут себя на переговорах[483].
Выяснилось, что людей можно поделить на две группы. Первые настроены на сохранение статус-кво и с трудом меняют мнение. Им нужно много информации. Вторые нацелены на развитие и быстро меняют точку зрения, если получают новую информацию. Неудивительно, что обе группы по-разному реагировали на утрату доверия.
Люди с ригидным мышлением, похоже, менее склонны к утрате доверия: они чаще сомневаются в злоупотреблениях и склонны их оправдывать. Например, если они узнают о взрывающейся подушке безопасности, то могут допустить, что происшествие носит разовый характер. Компании могут считать, что такие клиенты и сотрудники лояльны. Но если случаи злоупотребления доверием множатся — скажем, подушки безопасности продолжают взрываться, — люди в итоге поменяют мнение, и изменить минус на плюс будет делом долгим и медленным.
И наоборот, легко утратить доверие людей с подвижным мышлением. Узнав о взорвавшейся подушке, они сразу же проинспектируют собственный автомобиль. Зато и восстановить доверие будет проще. Допустим, компания выступила с заявлением: причина взрывов известна, технологические процессы отлажены, новые инциденты исключены — это подтверждено, данные общедоступны. В таком случае люди из второй группы, скорее всего, снова начнут покупать автомобили с подушками той самой компании. А вот представители первой группы, напротив, будут обходить ее стороной.
Корпорации, стремящиеся восстановить доверие, должны помнить, что имеют дело с обеими группами. Неверно думать, что лояльные клиенты останутся, даже если ошибки будут повторяться. А начав налаживать отношения, нельзя расслабляться: чтобы убедить людей из первой группы, надо фиксировать каждый шаг.
Вернуть утраченное доверие трудно еще и потому, что люди склонны больше обращать внимание на недостатки, а не на преимущества (не считая ситуаций, когда события меняют их представление о нормальном ходе вещей, как при «эффекте страуса»). Но в целом успешные истории об укреплении доверия не так популярны, как истории о злоупотреблениях. Так уж устроена наша психика. И с точки зрения эволюции это вполне естественно. Если надо выживать, разумнее сначала оценивать риски, а уже потом гоняться за приятными перспективами.
Психолог Пол Словик изучал отношение к атомным электростанциям (АЭС). Для эксперимента специально было написано 45 новостей об АЭС. Студентам
