Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст

Большинство из нас все-таки не нейрохирурги, но это важный урок. Если ваш босс отсутствует перед запуском, это следует расценивать как признак надвигающейся катастрофы.

Когда вас только что повысили

Когда мы поднимаемся на новую ступень и у нас появляется новая ответственность, нам необходимо соответствующее обучение. И как раз в это время нерадивого босса не докличешься. Руководители часто не понимают важности обучения для тех, кто продвигается по карьере – скажем, от менеджера по продажам до помощника руководителя. Они не видят это продвижение как новую работу – для них это та же самая, прежняя работа, только с большим шумом и беготней. Исследование, проведенное международной консалтинговой и тренинговой компанией Ken Blanchard Companies[95], показало, что большинство вновь назначенных руководителей вообще не проходят никакой специальной подготовки – целых 76 %[96]! Другими словами, нерадивыми боссами не рождаются, их такими делают их руководители. И если ваш босс из этой категории, будьте готовы к тому, что он передаст ген нерадивости следующему, кто бы ни пришел на его место.

Но есть и еще одна, совершенно удивительная причина, почему босс не помогает в процессе перехода к новой деятельности: таким образом он старается продемонстрировать вам свое уважение. Мою подругу недавно повысили до топ-менеджера, и CEO компании почти никак ее не проинструктировал. Она растерялась, словно он ее нанял, а потом преспокойно о ней забыл. Но он очень удивился, когда она выразила ему свою озабоченность. Его цель, оказывается, была в ином: он хотел показать ей, что доверяет ее способности принимать самостоятельные решения.

Вашим боссом может руководить ложное представление о том, что после повышения вы предпочитаете сами решать все проблемы. Хорошие руководители, продвинув человека, не нарушают его границ – очень важно самостоятельно обрести свой голос в служебной иерархии. Если это ваш случай, необходимо четко обсудить с боссом этот вопрос.

Когда наступает время оценки их работы

Когда приходит время оценки их собственной работы, нерадивые боссы вдруг понимают, как мало они знают о том, что происходит в их команде. Чтобы исправить положение и наверстать упущенное, они идут на крайние меры, проводя многочасовые встречи с сотрудниками.

Я знала такого босса. Кристи – так ее звали – терзала сотрудников весь вечер, потому что назавтра ей надо было отчитываться перед своим начальником о проделанной за четыре месяца работе. Сотрудники, естественно, негодовали: четыре месяца никакого контакта, а сейчас ей вдруг понадобилось за три часа выпытать у них все подробности! А все объяснялось просто: она знала, что благодаря этому в глазах своего начальника будет выглядеть сильным лидером, который всегда в курсе происходящего. Она стремилась произвести впечатление «недремлющего ока» – будто она знает обо всем, что смогли или не смогли сделать ее подчиненные и кто из них особо отличился. Ведь главное – тактика самопрезентации, то, как себя подаешь. Нерадивые боссы прекрасно знают, как важно наставничество, поэтому им необходимо притворяться хорошими наставниками – благо никого из подчиненных в этот момент рядом не будет.

У меня нерадивый босс. И что мне с этим делать?

Чтобы направить нерадивого босса на путь истинный, прежде всего необходимо разобраться, почему он так себя ведет. В некоторых случаях причина всему – элементарное отсутствие коммуникации: руководитель не понимает, что вам необходимо больше внимания и участия. В других случаях босс просто до смерти устал от слишком большой нагрузки, и вам самим стоит проявить большую активность и помочь ему. Зная, с чем вы имеете дело, вы можете приспособить к своей ситуации одну из следующих стратегий.

Подталкивание

Как и во всех трудных с точки зрения общения отношениях, здесь важно спросить себя: насколько отношения с нерадивым боссом станут проще и продуктивнее, если я просто сообщу о своих потребностях?

Нерадивые боссы, которые не умеют управлять своим временем или которых дергают и тянут сразу в разные стороны, могут быть настолько поглощены собственными нуждами, что забывают о ваших. А если вас к тому же недавно повысили и у вас появилась новая ответственность, босс может считать вас достаточно компетентными, чтобы не нуждаться в руководстве и помощи.

Подталкивание – это стратегия, которая осторожно намекает боссу: «Мне нужно, чтобы вы уделяли мне больше времени». Это не вопль о неотложной помощи: совершенно ни к чему заявляться к руководителю со списком из пятнадцати пунктов, согласно которому он должен прямо сейчас бросить все свои дела и заняться исключительно вами. Подталкивание – дело тонкое. Оно предполагает уместную просьбу в уместное время, с учетом всех остальных обязанностей босса.

Такая просьба должна быть сугубо конкретной и предполагать наличие времени, в течение которого руководитель может ее выполнить. Отправьте ему короткое сообщение (не более пяти строк, а лучше меньше – так советуют мои друзья, чрезвычайно занятые боссы) и попросите о получасовой встрече (большинство руководителей оперируют временными промежутками в полчаса, не в час). Многие полагают, что, если кричать о неотложном деле, босс откликнется скорее. Но обычно это не так. В таких случаях они как раз и не спешат. Шанс, что босс в ближайшие двое суток сможет втиснуть вас в и так забитое расписание, ничтожно мал. Он скорее будет склонен поискать для вас время в ближайшие две недели.

Когда я писала эту книгу, то и сама превратилась в босса, которому нужно было подталкивание. (Оказалось, что это непросто – писать книгу и одновременно продолжать исполнять профессорские обязанности. Кто бы мог подумать!) Я откусила больше, чем могла прожевать, – такое порой случается со многими.

И когда уже подходил срок сдачи рукописи, поймать меня было непросто. Я могла думать только о книге. Все прочее, включая документы, которые необходимо было подписать, работы, которые необходимо было проверить, проекты, которые необходимо было оценить, полетело в тартарары.

Работа над этой книгой длилась почти год, и вряд ли в это время мою стратегию общения со студентами – стратегию профессора-призрака – можно было бы назвать удовлетворительной. Когда моя команда поняла, что происходит, она запаниковала. Интуиция подсказывала ее участникам отчаянно просить о встрече. «Воткните меня хоть куда-нибудь! На выходных, в девять вечера – неважно. Мне нужно только полчаса». И это не срабатывало. Я не хотела втискивать никого в свободное время. Я и так работала на износ.

Вообще так жить нельзя. Им – тоже.

Со временем мы поняли, что половина моего стресса по поводу этих встреч связана с постоянным изменением расписания (тот, кто заполнял график в одном из приложений-календарей, понимает, о чем я). Чтобы решить эту проблему, я создала Google-календарь, полный доступ к которому имели только пятеро из моей лаборатории в Нью-Йоркском