Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
«Как только мы заканчиваем разрабатывать план, он пугается и начинает сомневаться в том, что я сделала, – жаловалась Триш. – Но что именно я сделала не так?» Я напомнила ей, что проблема Патрика не имеет никакого отношения к качеству ее работы. Вполне возможно, что он так же терзает и самого себя.
И как поступать таким, как Триш?
Со временем проекты Триш все-таки двигались, но ей приходилось постоянно уговаривать Патрика. Я предложила ей в следующий раз вместе с ним разработать план по предотвращению микроменеджмента до того, как Патрик в него ударится.
«Почему бы вам с Патриком не составить план проверок каждой стадии проекта?» – спросила я. Идея еще большей мелочной проверки была Триш не по душе, но она согласилась выслушать мои аргументы.
«Если Патрик так боится ошибок, ты можешь потихонечку, шаг за шагом, избавлять его от этих страхов, и тогда в конце работы он не будет паниковать», – сказала я.
Патрик и Триш составили список, согласно которому они проверяли работу друг друга – создали систему взаимной отчетности, которая понравилась Патрику. И заранее договорились, что после проверки каждого из пунктов списка могут спокойно двигаться дальше. Это было чем-то похоже на обучение прыжкам в воду. Каждую неделю ты взбираешься на все большую высоту, пока не начнешь прыгать с самой большой вышки.
Если ваш босс похож на Патрика, вам могут потребоваться множество таких контрольных списков. Это не только способ унять страхи руководителя – такие проверки настраивают вас с ним на одну волну относительно стандартов работы. Как-то раз меня тоже упрекнули в перфекционизме, и я ответила: «Я не перфекционистка, просто твоя работа сделана небрежно». То есть совершенно очевидно, что наши стандарты отличались. А контрольный список избавляет от подобных недоразумений.
Дела у Триш с Патриком продвигались, но у нас с ней состоялся еще один разговор о балансе плюсов и минусов. Патрик был мастером своего дела, а Триш хотела учиться только у лучших, и для нее возможность такой учебы стоила случавшихся время от времени конфликтов. Но мы с ней все-таки пришли к выводу, что, если ситуация обернется тем, что психологи называют выученной беспомощностью, – то есть если она почувствует, что, вопреки всем ее стараниям, Патрик все равно не даст ходу ее проектам, и у нее от отчаяния опустятся руки, – ей придется уйти. Если работе не суждено быть завершенной, если ее невозможно никому предъявить, нечего и мечтать о карьерном росте и продвижении.
Микроменеджер, который совсем не микроменеджер
Один мой приятель рассказал, что наделал множество мелких ошибок, и теперь начальница буквально дышит ему в затылок. «Я ничего не могу делать, – говорил он тем возмущенным тоном, которым обычно жалуются на микроменеджмент. – Она проверяет абсолютно все, что я делаю».
Этот разговор напомнил мне об одной очень важной вещи: боссы, присматривающиеся к микроиндикаторам – мелким деталям, которые сигнализируют о том, что назревает большая проблема, – на самом деле вовсе не микроменеджеры. В отличие от микроменеджеров ориентированные на детали боссы движимы желанием способствовать успеху группы, а не потребностью в сомнительном контроле. Такое внимание к деталям служит общей цели.
Возьмите, к примеру, знаменитую историю с группой Van Halen и конфетками M&Ms. В райдер группы был включен пункт, согласно которому в гримерках и за сценой в вазочках со сладостями не должно было быть ни одной конфетки коричневого цвета. Причем пункт этот был зарыт где-то в середине длиннющего списка требований[80]. И это была не просто прихоть: шоу группы было сложным, требовало серьезной и тщательной работы по подготовке сцены, и если организаторы концерта невнимательно читали условия – а наличие или отсутствие коричневых конфеток служило показателем, – то, по контракту, не получали за свою работу ни доллара. Потому что невнимание к деталям могло обернуться серьезными последствиями и для музыкантов, и для зрителей. Так что коричневые конфетки были на самом деле проверкой на безопасность.
В некоторых областях, например в медицине, внимание к мельчайшим деталям – непременное условие, поскольку цена ошибки слишком высока. Представитель одного из ведущих производителей обуви недавно рассказывал мне, что секрет его успеха – «внимание к мельчайшим подробностям всего, что касается безопасности. Это самое главное на свете». На первой в жизни работе он получил и усвоил важный урок. Он работал уборщиком в заведении фастфуда и как-то раз стал свидетелем такой сцены. Один из старших смены забыл установить предупредительный знак «Осторожно! Скользкий пол!» после того, как полы протерли. Посетитель поскользнулся и упал. Менеджер подбежал, помог посетителю подняться и через секунду с треском уволил старшего смены на глазах у других работников и клиентов.
«Возможно, то была слишком резкая реакция, но с любой ошибкой, грозящей безопасности, надо разбираться быстро и решительно, в таком деле мелких ошибок не бывает», – говорил этот человек. Иногда мелкие ошибки приводят к катастрофическим последствиям, и хороший босс знает, на что надо обращать особое внимание.
Если вы не в силах отличить микроменеджера от босса вроде администратора группы Van Halen, порасспрашивайте тех, кто проработал с вашим начальником достаточное время. Опытные коллеги знают, кто есть кто. Я в своей лаборатории в Нью-Йоркском университете разработала для психологических экспериментов контрольный список из пятидесяти пунктов. В экспериментах задействовано море оборудования, и, если хоть один пункт из списка будет пропущен, все собранные нами данные окажутся бесполезными. Новичку такой список покажется свидетельством микроменеджмента, но любой из опытных сотрудников скажет: «Тесса очень внимательно подходит к этому вопросу (скорее всего, это вопрос поведенческого кодирования – он требует особой дотошности), но в остальные дела не вмешивается».
Если вы обращаете внимание на микропоказатели, это вовсе не значит, что вы микроменеджер. Но вас могут принять за такового. Если вы не хотите, чтобы сотрудники ныли и жаловались у вас за спиной, четко и ясно объясните им, на какие аспекты работы следует обращать особое внимание. Большинство работников готовы сортировать конфетки M&Ms, если знают, что в других аспектах им предоставлена свобода.
Микроменеджеры – одни из самых недопонятых офисных злодеев. Большинство полагает, что они созданы специально, чтобы портить нам жизнь, что собственной жизни у них нет и что они попросту нам не доверяют. Но на самом деле существует множество неведомых нам факторов, которые заставляют боссов прибегать к микроменеджменту. Многие из них разделяют популярные (и совершенно ложные) убеждения в том, что значит быть хорошим менеджером. Другие оказываются
