Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Совет № 4: вступая в конфронтацию, избегайте обобщений
Придумайте план того, как после сверки целей вам с вашим микроменеджером развивать отношения дальше. Но поскольку микроменеджмент выстраивает препятствия на любом пути, придется сначала поговорить о самых серьезных из них.
Есть наука о том, как правильно конфликтовать и предъявлять претензии. В своих работах о семейных ссорах Джон Готтман определил две основные тактики успешной конфронтации[76]. Прежде всего, как бы разочарованно и опустошенно вы себя ни чувствовали, ни в коем случае нельзя прибегать к огульным обобщениям касательно действий партнера. Вместо этого следует говорить о специфических проблемах в его поведении, не углубляясь в предполагаемые причины такого поведения. И второе: критику надо со всех сторон обкладывать комплиментами, чтобы смягчить удар.
Подобным же образом, говоря боссу о его поведении, не следует заявлять: «Вы слишком властный и недоверчивый человек». Вместо этого ведите речь о конкретных поступках начальника и о том, какие чувства они у вас вызывают. («Вы присылаете мне по сто писем в час. Это много, и мне трудно из-за этого сосредоточиться на других моих делах».) Затем напомните боссу не о том, чего он не должен делать, а о том, в чем он хорош. («Но я действительно ценю ваше внимание ко всем подробностям того, что я пишу», – короче, соорудите любой подходящий комплимент.)
Я напомнила Мэтту, что не все, что делает Карен, так уж плохо. Например, он быстро получает от нее подробные отзывы, а это хорошо. Если он скажет ей об этом, это смягчит напряжение и вызовет у нее улыбку – пусть и мимолетную.
Совет № 5: предусмотрите регулярные проверки
Нам совсем не хочется проводить еще больше времени с микроменеджером. Но над всеми взаимоотношениями приходится работать. Вы же продолжаете традицию романтических свиданий с супругом или супругой, не так ли? Потому что иначе ваши взаимоотношения превратятся в отношения соседей по квартире.
Как и со всеми другими целями, ключ к тому, чтобы не сбиться с пути, – постоянная сверка с «картой». Заведите обычай проводить короткие, но частые встречи с боссом, во время которых вы будете обмениваться свежей информацией о своем движении вперед. Достигли ли мы наших целей на неделю, на месяц? Если нет, то что нам мешает? Неужели все снова портит микроменеджмент? Если это так, то стоит на ранней стадии пресечь соскальзывание в старую модель взаимоотношений с боссом по типу «он требует – я прячусь»: босс высказывает все больше требований, вы избегаете его в надежде, что он оставит вас в покое, он в ответ давит все сильнее. Эта модель характерна для всех взаимоотношений: с супругами, с детьми, с коллегами[77].
Совет № 6: четко оговорите посвященное работе время
Понятие проведенного на работе времени в последние годы очень сильно изменилось. Люди хотят иметь возможность работать откуда угодно и в любое время. На самом деле 51 % сотрудников сменил бы работу ради большей гибкости[78]. Миллениалы даже готовы ради этого менять место жительства[79].
Гибкий рабочий график – это, конечно, замечательно, но только если за спиной не маячит микроменеджер. Микроменеджеры не очень хорошо справляются с собственным поведением, поэтому для них же лучше, если вы установите четкие границы. Мне недавно рассказывали об одном микроменеджере, который затеял видеоконференцию в конце рабочего дня. Конференция затянулась на три часа, до самой ночи. Подчиненные не роптали и в результате остались без ужина.
Если вы работаете из дома или находитесь в другом часовом поясе по отношению к вашему руководителю, обговорите ваши рабочие часы и зафиксируйте это соглашение. Для начала разработайте план еженедельных или ежемесячных встреч во время, удобное для всех.
У меня есть подруга, которая живет в Нью-Йорке, а работает на лондонскую компанию. Это означает, что большинство ее встреч с руководством проходят в восемь утра, а не в четыре вечера по нью-йоркскому времени. Далее, четко обговорите время, в которое вы будете отвечать на электронные сообщения (может получиться так, что ваши письма неминуемо достигнут адресата посреди ночи). Микроменеджеры частенько склонны «забывать» о таких незначительных деталях, как часовые пояса, так что подобные соглашения помогут избежать конфликтов в будущем.
Я также порекомендовала бы руководителям, которые читают эту книгу, создать правила относительно границ рабочего времени в их собственных организациях. У меня есть знакомый менеджер, который включил такое автоматическое дополнение к каждой своей рассылке: «Я иногда работаю в необычное время, но не требую того же от вас. Если я написал вам в выходные, совсем не обязательно отвечать раньше понедельника». Мне очень понравилось это послание. Оно четко сигнализирует: «Я не намерен дергать вас по субботам».
Микроменеджер Судного дня
С некоторыми из микроменеджеров 90 % времени работать вполне комфортно. Они не дергают вас до самого конца, когда проект прошел уже все стадии утверждения и готов к сдаче. Но зато в конце… Они – именно те боссы, которые не подпишут сделку, пока все не будет трижды перепроверено; те редакторы, которые не отправят вашу статью в набор, пока не перечитают ее раз пятнадцать.
С таким вот микроменеджером последнего этапа трудится моя подруга Триш. С Патриком – так его зовут – почти все время очень удобно работать. Но он, так сказать, немного напряженный. Он однажды пошутил, что в последние пятнадцать лет ни разу не ел, не отходя от рабочего стола, – и никто не счел это заявление шуткой. За все время Патрик только дважды был в отпуске. Он человек одинокий: у него нет ни семьи, ни домашних питомцев, которых необходимо выгуливать. Однако Триш не возражала против его трудоголизма, поскольку Патрик давал ей возможность разрабатывать ее собственные идеи.
Но была у Патрика небольшая проблема. В тот момент, когда они оба уже были готовы переходить от стадии планирования к стадии воплощения проекта, он замирал. Перфекционизм – как лишай, проявляется, только когда вы впадаете в стресс. И неважно, проработали они над планом две недели или два месяца, реакция всегда была одинаковой. Сначала он задавался мелкими вопросами, потом вопросами посерьезнее, потом вопросами экзистенциального порядка. («Есть ли в нашей работе смысл? И почему мы
