Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Микроменеджеры, с которыми мне пришлось работать, были во многом схожи с Карен: они не считались ни с моим личным пространством, ни с моим временем, были непредсказуемы, а ожидания их – нереалистичными. И хотя мне не удавалось полностью избегать контактов с ними, я все-таки старалась держать дверь своего офиса закрытой, а на рабочее место пробиралась окольными путями, только чтобы не столкнуться с таким персонажем. У меня хорошая звуковая память, так что я различала шаги в коридоре и пряталась.
А когда я сама стала руководителем и получила возможность взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полета, увиденное меня просто потрясло: микроменеджеры подобны айсбергам. Надводная часть – босс, перегруженный работой, часть подводная – босс нерадивый[66]. Микроменеджмент влияет на ваше каждодневное существование, а вдобавок пренебрежение основными обязанностями сказывается на всей вашей карьере. Время не безгранично, и, тратя его на микроменеджмент, такие начальники пренебрегают важными вещами – обучением сотрудников общению, планированию будущего и принятию быстрых, но точных решений.
Возьмем, к примеру, Мэтта, которому все никак не удается прорваться наверх. В мире журналистики только успевай вертеться, и он не может позволить себе босса, которого больше всего волнуют размер шрифта и то, как обозначается абзац. Карен не просто не замечала за деревьями леса – она к каждому дереву относилась как к бонсаю, подстригая маникюрными ножничками торчащие веточки.
Мэтт это все прекрасно понимал. Если он останется под началом Карен, он до конца дней своих обречен писать заметки о героях, снимающих с деревьев кошек.
На следующей неделе я позвала Мэтта и его коллегу Халила выпить.
«Произошло нечто странное, – сообщил Мэтт. – Карен куда-то исчезла. То она дергала меня по десять раз на дню, а то вдруг две недели никак не проявлялась». Это напомнило Мэтту знакомства через интернет: он мог точно предугадать, понравился он или нет, по тому, как скоро отвечали на его объявление (либо через полминуты, либо никогда).
«До чего же приятно было бы превратиться в призрака! – без капли иронии произнес Халил. – Тебя оставили в покое, потому что эти две недели Карен торчала в моем офисе, с хрустом пожирая любимые чипсы и заглядывая мне через плечо!»
Большинство микроменеджеров не многостаночники – они не могут терзать несколько человек сразу, поэтому устраивают ротацию жертв. То они прут на вас на всей скорости, то уносятся куда-то вдаль, туда, где их не достать. Как правило, это место – офис вашего коллеги.
ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОГО СТОИТ ОСТЕРЕГАТЬСЯ
Поручая важную работу, они никогда не дают на нее разумного времени. Все срочно, все должно быть готово сию секунду. Большие проекты (вроде подробного пересмотра предложений и бюджетов) и проекты незначительные (вроде изменения цветовой гаммы на прощальной вечеринке босса) для них одинаково важны.
Стоит вам приноровиться к жизни под бомбами, как они куда-то исчезают. У микроменеджеров не хватает мощности, чтобы дергать сразу несколько человек, поэтому они переключаются с жертвы на жертву. Будьте готовы к сотне писем и сообщений сегодня и полному отсутствию писем и сообщений завтра. Но в актах исчезновения тоже ничего хорошего нет: в эти периоды вопросы, без которых вы не можете двигаться дальше, остаются без ответов.
Если на вашу долю выпала важная работа – пусть небольшая, но значимая часть крупного проекта, – вы об этом никогда не узнаете. Микроменеджеры не способны обрисовать картину в целом. Вы уже несколько недель работаете над определенной частью бюджета, но понятия не имеете, на что пойдут эти деньги? Вам поручено сделать десять слайдов для презентации, которая, судя по всему, будет состоять из сотни? В принципе, это нормально, но, работая под руководством микроменеджера, невозможно разобраться, ради чего вы все это делаете.
Почему они так поступают?
Причины микроменеджмента такие же разные, как и сами менеджеры, но все же есть несколько общих моментов, понимание которых поможет вам с ними справляться.
Слишком много уровней отчетности
Быстрое и качественное принятие решений более характерно для организаций, где уровней отчетности немного, – то есть там, где сотрудникам надо проходить только через одного человека, а не через двух-трех, чтобы получить одобрение[67]. Если же уровней много, то менеджерам и заняться особенно нечем, вот они и бросаются в микроменеджмент. Особенно если микроменеджер – человек добросовестный (или помешанный на контроле): для него уж лучше такое занятие, чем вообще никакого.
Я однажды работала в кофейне, где было три руководителя: начальник смены (который составлял недельный график), помощник менеджера (который следил за выполнением недельного графика) и старший менеджер (который контролировал, как помощник следит за выполнением недельного графика). В этой небольшой кофейне особой нужды в контроле контроля не было. В результате, если мне надо было поменяться с кем-то сменами, приходилось получать одобрение трех человек, отнюдь не загруженных работой. Это был настоящий кошмар.
Они убеждены, что чем больше контролируешь, тем лучше результат
Ложное убеждение, что более пристальный контроль ведет к улучшению качества, характерно для многих. Если вы висите над человеком, вы вынуждаете его работать усерднее или лучше. Так поступают менеджеры на сборочных конвейерах.
Микроменеджеры – твердые сторонники этой теории, которую ученые называют верой в эффект надзора[68]. Джеффри Пфеффер из Школы бизнеса Стэнфордского университета провел вместе с коллегами отличный эксперимент, иллюстрирующий эту веру. Участники, выступая в роли менеджеров по маркетингу, оценивали качество рекламы часов, созданной человеком со стороны. Одна группа участников видела только готовый продукт, вторая группа наблюдала за работой, но никак не могла на нее влиять, а третья давала советы, которые, по мнению ее членов, использовались для создания окончательного варианта рекламы. И знаете, что самое интересное? Всем предъявлялась одна и та же реклама. Единственное различие между тремя группами – их мнение о том, насколько активно они участвовали в ее создании.
Что обнаружили исследователи? Участники третьей группы были более высокого мнения о конечном продукте, чем участники первой и второй групп. Они были убеждены, что реклама получилась такой хорошей, потому что они приложили руку к ее созданию.
Проблема с микроменеджерами состоит в том, что они применяют эту логику ко всему. Каждый продукт – даже самый малый и незначительный – под их пристальным наблюдением непременно станет лучше.
Они плохо подготовлены к
