Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст

Это исследование напоминает нам о том, что нередко истинно научное знание противоречит знанию интуитивному. Простое информирование людей о том, что их усилия будут измеряться и оцениваться, оказалось куда большим стимулом, чем реальные данные об их рейтинге. В большинстве случаев, чтобы обуздать лень, достаточно сознания того, что тебя будут сравнивать с коллегами.

Шаг № 4: вознаграждайте в процессе, а не только в конце

В 1960-х годах биологи обратили внимание на одну особенность поведения крыс[60]. Грызуны нажимали на рычаги, чтобы получить еду, даже если миска с едой уже стояла у них под носом – просто потому, что им нравился процесс зарабатывания на хлеб насущный. Это явление получило название феномена поиска трудностей, и оно характерно для всего животного царства – голубей, жирафов, попугаев, обезьян и т. д. (А вот кошки трудностей на свою голову не ищут – они не станут жать ни на какие рычаги, если перед ними стоит полная миска. Впрочем, владельцы кошек прекрасно об этом осведомлены. Представители семейства кошачьих ни за что не станут трудиться, если можно этого не делать.)

Людям этот феномен тоже присущ[61]. Мы часто заблуждаемся, думая, что вознаграждение вроде денег – главный мотиватор трудовой активности. Но на самом деле человек будет искать трудностей, если ему нравится процесс работы. Когда я работала в продажах, я порой наблюдала этот феномен. Лучшие из продавцов обычно получали более высокие комиссионные по результатам работы за месяц, но они бы трудились изо всех сил и так. Им просто нравилось уговаривать людей совершать покупки. На самом деле чрезмерные финансовые вознаграждения скорее поощряют халявщиков, а не заставляют их работать (чему доказательство – культура «вложи и лежи», принятая в Кремниевой долине).

Другими словами, если людям нравится их работа, они менее склонны к лености.

Один из самых легких способов уменьшить в коллективе проявления халявы – сделать так, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы: предоставить им самостоятельность и право решать, как именно выполнять задачи. Например, можно сделать гибким рабочий день (кто-то по желанию работает с десяти утра до шести вечера, а кто-то – с двенадцати дня до восьми вечера). Можно платить не за часы, проведенные на рабочем месте, а за выполненную работу (люди терпеть не могут торчать на работе, если им там нечего делать). Можно регулярно спрашивать у сотрудников, что сделало бы их рабочую обстановку более комфортной. Порой даже такая простая мера, как офисная кофемашина, творит чудеса: людям нравится возможность сэкономить пять долларов в день, которые пришлось бы платить за латте.

Признание вклада отдельных сотрудников во время движения коллектива к цели, а не только по завершении задачи также помогает поддержанию правильного морального духа. Проверка на справедливость позволит вам решить, кто из сотрудников достоин похвалы. Если команда работает над малой частью большого проекта, информируйте ее членов о том, как продвигаются дела на других участках. Люди могут утратить мотивацию, если не видят, каков их вклад во что-то более крупное и интересное, чем их непосредственная задача.

И чем бы вы ни занимались, старайтесь, чтобы работа не стала утомительно скучной. Сократите объем рутинных дел (люди теряют энтузиазм, если их заставлять день ото дня делать одно и то же). Поощряйте тягу к переменам обстановки (вместо того чтобы все сидели по своим углам, пусть работают в общем пространстве или, если погода позволяет, вне помещения). Меняйте средства общения (усталость от видеоконференций – вещь вполне реальная, старайтесь по возможности встречаться лично).

Однажды я и сама утратила понимание того, до какой степени моя команда не заинтересована в одном из моих на тот момент любимых проектов. Никто не хотел прямо сказать мне: «Тесса, эта твоя идея – полный отстой, никто не хочет над ней работать», поэтому они начали филонить и увиливать от работы, если я за ними не наблюдала. Я предполагала, что мои люди замотивированы по определению, но это было не так. Ради моего проекта они должны были собирать данные о сотне участников, при этом следовать целому ряду заранее расписанных шагов. Эта рутина и свела на нет весь их энтузиазм.

Чтобы вернуть их интерес к работе, мне пришлось создать многоэтапную систему стимулирования. Вместо того чтобы вознаградить каждого в конце проекта, я ввела мелкие поощрения после важных этапов (после того как обрабатывались данные очередных десяти участников проекта, я покупала всем пиццу – такие награды вовсе не должны быть крупными). Я также пересмотрела распределение заданий. Чтобы исследование продвигалось, в команде должны были трудиться пять работающих в тесном контакте человек. Сначала я распределяла между ними задачи, руководствуясь их рабочим графиком, а не теми аспектами исследования, которые интересовали каждого из них, но затем изменила подход. Одним больше нравилось снимать физиологические показатели с установленных на участниках исследования датчиков, так что я поручила им это. Другие предпочитали оставаться за сценой, наблюдая за ходом исследования через видеокамеры, а также следить за исправностью оборудования. Через какое-то время мои сотрудники начали предлагать добровольную помощь в обработке результатов и задерживаться после работы. Они стали получать от нее удовольствие.

Как бросить вызов халявщику

Меня воспитывали в традициях протестантской рабочей этики. Это не имеет отношения к религии, это система убеждений, согласно которым усердный труд – неотъемлемая часть личности и единственный способ пробиться в жизни[62]. (Плохо это или хорошо, но от детского опыта зависит, кем мы в результате станем.)

Люди вроде меня не переносят бездельников и халявщиков. Мы инстинктивно жаждем их наказать, желательно унизив публично, чтобы впредь было неповадно. Но выяснилось, что публичное наказание срабатывает только тогда, когда совершаются проступки вопиющие, на грани преступления (вроде сексуального преследования). В менее экстремальных ситуациях люди защищаются или просто не реагируют, закрывшись в себе.

Возьмем, к примеру, случай с Шантель и ее коллегой Дрейком. Они уже два месяца работали вместе, и Шантель устала от его поведения.

«Веришь ли, но Дрейк свалил всю работу на нового ученика, – жаловалась Шантель, встретив в коридоре задушевную подружку Мину. – Вот ведь бездельник! Хорошо бы его турнули с работы!» В последующие несколько недель слухи о том, какой Дрейк бездельник, расползались дальше – Шантель жаловалась на него всем, особенно самым завзятым сплетникам.

Вы полагаете, Дрейк после этого хоть как-то изменился? Вовсе нет. Узнав о разговорах, Дрейк полностью отгородился от коллектива и стал работать еще меньше. Ему совсем не хотелось общаться с людьми, которые, как он считал, терпеть его не могли (о, это ужасное ощущение,