Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст

каждый вкладывает в работу. Это происходит везде: во всех областях производства, во всех культурах, на всех уровнях организации. С эффектом Рингельмана в тот или иной момент сталкивается каждый из работающих в коллективах. Именно это явление лежит в основе существования таких персонажей, как халявщики.

Все твое – мое

Я работала во многих страдающих от халявщиков коллективах. Но даже сейчас, перебирая в памяти все обстоятельства, затрудняюсь точно сказать, почему им все сходило с рук.

Я полагала, что халявщики процветают потому, что всем, в общем-то, на них наплевать или что никто не обращает на них внимания. Мне казалось, что в сильных командах они существовать не могут. Но я была неправа.

На самом деле условия, благодаря которым команды добиваются высоких результатов, также делают их уязвимыми для лентяев. Эти условия: добросовестность, сплоченность и коллективное вознаграждение. Конечно, если в вашей команде наличествует один или несколько элементов этой триады, это вовсе не значит, что вы станете жертвами халявщика. Однако риск существует.

Означает ли это, что если вы занимаетесь какой-то задачей в одиночку, то защищены от халявщика? К сожалению, нет. Многие из них выбирают в жертвы именно индивидуалистов. Халявщики, придя в коллектив, быстро вычисляют, кому сесть на шею. Как правило, их цель – самые щедрые сердцем, те, для кого сказать нет – мучение. Я называю этот подвид халявщиков ворующими время.

Единственный способ предотвратить действия халявщиков – выявить их на самой ранней стадии и дать понять, что здесь такое не пройдет. Также важно установить границы не только для токсичных коллег, но и для себя.

Задача этой главы – дать вам инструменты для противостояния халявщикам, а также средства, которые не позволят им воспользоваться вами, если вы работаете в одиночку. Но для начала я должна описать приметы этого типа токсичных коллег.

ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОГО СТОИТ ОСТЕРЕГАТЬСЯ

Они предпочитают работу, которая кажется важной, но серьезных усилий не требует. Они замечательно проводят презентации (подготовленные другими) и председательствуют на ежегодных конференциях. А вот чего избегают, так это работы по подготовке таких событий.

Они предпочитают работу в командах, где трудно определить, кто именно какой вклад сделал. Их любимые места обитания – компании, в которых премии выдаются коллективам, в которых поощряется конкуренция между командами и где обращают мало внимания на индивидуальный вклад.

Они становятся суперзвездами на ранних этапах карьеры, получают всевозможные награды, а потом спокойно почивают на лаврах. Они только-только вышли из колледжа со степенью по какой-то экзотической дисциплине, а им платят большие деньги исключительно ради того, чтобы у них не возникло соблазна работать на конкурентов.

Подобно карьеристам, они блистают трудовыми подвигами, когда взгляд босса обращен на команду, но стоит ему отвернуться – тут же расслабляются. У вас сегодня совещание с боссом? Будьте готовы к тому, что халявщик выступит с самыми интересными идеями. А также будьте готовы к тому, что после совещания воплощать эти идеи придется кому угодно, только не их автору – халявщик уж как-нибудь это устроит.

Как получается, что сила коллектива порождает халявщиков

Добросовестность

Добросовестность – один из важнейших факторов успеха в работе, если не в жизни вообще[42]. Работать в окружении добросовестных людей приятно всем. Они надежны, дисциплинированны, помогают команде концентрироваться[43]. И если таких у вас несколько, да к тому же они занимаются тем, что им по-настоящему интересно, они доминируют в коллективе.

Но они также идеальное место гнездовья лентяев.

Почему? Да потому, что добросовестные работники всегда компенсируют урон, который своим бездельем наносят халявщики, вместо того чтобы настаивать на справедливом распределении работы[44]. Представьте улей, разоренный голодным медведем. Пчелы-трудяги, сфокусированные на немедленном выполнении задачи, тут же приступят к его восстановлению, компенсируя то, чего не делают трутни. На самом деле они даже могут вложить усилий больше, чем требовалось бы, построив улей более крепкий, чем тот, что разорил медведь.

Такая же картина и на работе. Возьмем команду из пяти человек, один из которых – беспечный ездок на чужой шее, не выполняющий никакой работы. Чтобы компенсировать его безделье, остальные четверо (добросовестных), по идее, должны были бы поровну разделить 20 % той работы, которая приходилась бы на долю халявщика (по 5 % на каждого). Но, как ни странно, происходит иначе: каждый из них перерабатывает больше, чем на 5 %. Команда перевыполняет те показатели, которые были бы у нее в отсутствие халявщика. Для добросовестных людей, которые боятся провала, лентяи – сильные мотиваторы.

И в результате команды, в которых имеются халявщики, выше ценятся начальством, чем команды, где их нет. Просто потому, что добросовестные сотрудники, работающие за бездельников, вкладывают больше усилий и добиваются больших результатов.

Самым виртуозным из всех халявщиков, которых я встречала, был Дерек, умудрившийся за два года не сделать почти ничего. А вот его команда состояла из звезд.

Дерек был мастером на все руки. Он прекрасно писал разные тексты, блистал остроумием, успешно управлял большими группами. Неудивительно, что самым большим его умением было делегирование функций. Он потрясающе находил людей, пригодных для выполнения определенной работы. У него имелись три трюка. Во-первых, он выдавал глубокие, по делу комментарии, создававшие видимость вклада. Во-вторых, рассылал искусно составленные электронные письма с детальным описанием предстоящей работы, в которых сам в качестве исполнителя никогда не фигурировал. И в-третьих, брал на себя «работу», для которой требовалась харизма, но не активное участие (вроде официального представительства или групповых презентаций, разработанных кем-то другим). Дерек поспевал везде, и все его любили. Он мало походил на типичного бездельника.

На самом деле Дерек пользовался добросовестностью команды и так искусно распределял свою работу между десятью ее членами, что ни один не понимал, что ему досталась дополнительная нагрузка. Его поведение начало создавать проблемы, когда компании пришлось пойти на сокращения и его команда уменьшилась с десяти до четырех человек. Только тогда сотрудники стали замечать, что Дерек много говорит о работе, но ничего не делает. И все равно к ответу его призвали только через два года.

Пример чертовски успешного существования за чужой счет!

Сплоченность

Чтобы существовать, коллективу необходима сплоченность. Без нее любые взаимодействия трудны, болезненны и редко продуктивны. Поначалу сплоченность защищает от халявщиков: чем ближе люди друг к другу, тем более они мотивированы на усердную работу ради всей группы.

Но порой, когда мы работаем бок о бок, трудовые цели уступают место социальным: мы постепенно тратим меньше времени на работу и больше – на общение. Совершенно естественно, что люди, которые работают вместе, стремятся и нерабочее время проводить вместе[45]. На самом деле мы в 10–20 % случаев находим