Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст

У Кремниевой долины возникла проблема. Технологические гиганты вроде Google нанимают на работу самых талантливых специалистов, платят им огромные деньги – но не за работу, а только чтобы они не ушли к конкурентам. Чудо-инженеры сидят на задницах и ничего не делают весь день, а компании теряют огромные деньги.

Это называют культурой «вложи и лежи» (rest and vest).

Один из инженеров Google сказал: «Какой смысл вкалывать, если тебе ни за что ни про что платят в год пятьсот тысяч долларов, при этом роста ни в профессиональном плане, ни по зарплате все равно не предвидится?»[55]

У Нью-Йоркского университета та же проблема. Университет предоставляет профессорам шикарные квартиры, за аренду которых они платят сущие гроши, и все для того, чтобы профессора не разбежались по университетам других, более дешевых регионов страны. Хитрость, правда, в том, что, когда профессора уходят в отставку, их выкидывают из квартиры. Следовательно, никто из живущих в принадлежащих университету квартирах не стремится уволиться или выйти на пенсию, и по поводу текучки кадров можно не беспокоиться. Таким образом взращивается корпоративная культура безделья. Как и в Кремниевой долине, некоторые из сотрудников с большой зарплатой и шикарным жильем вовсе не заинтересованы в том, чтобы выкладываться по полной.

Что заставляет компанию идти на такое? Иногда руководство просто влюбляется в талантливых. Боссы полагают, что если всячески холить и лелеять любимых гениев, то они будут продолжать фонтанировать идеями. Другими словами, такая политика рождена убеждением, что великие – они великие навеки. Но, к сожалению, в каждом из нас сидит потенциальный лентяй, даже в гениях.

Осыпать наградами за то, что человек просто присутствует на работе, а не за то, что он сделал, – все равно что дать ребенку шоколадку до того, как он выполнит домашнее задание. О каком рвении может идти речь, если шоколадку он уже благополучно слопал?

Важна только заметная работа

Профессор бизнес-колледжа Фишера при Университете штата Огайо Роберт Лаунт с коллегами сделали любопытное открытие. К какому бы типу ни принадлежал коллектив, обладающие высоким статусом эксперты работали усердно только тогда, когда вся команда могла видеть их вклад[56]. Если же их деятельность протекала не на виду, они могли лениться. Это касалось даже тех команд, в которых на кону стояла жизнь, например пожарных.

Причина проста. Мы предполагаем, что обладающие высоким статусом сотрудники работают лучше и что благодаря труду они этот статус и получили. И уж если они хотят его сохранить, должны максимально демонстрировать свои умения.

Это открытие – важный урок для всех: мы часто заранее убеждены в том, что считающиеся экспертами члены коллектива всегда будут показывать пример усердия, независимо от того, кто интересуется их работой. А на самом деле стоит присматриваться к тем, у кого высокого статуса нет, – к тем, кто еще не проявил себя или не так уж предан организации. У нашего привычного заблуждения имеются серьезные последствия: если герой команды когда-то был действительно мотивирован на работу, это совсем не обязательно означает, что он сохранил такую мотивацию.

Когда Дерека – харизматичного халявщика, палец о палец не ударявшего целых два года, – нанимали в компанию, все предполагали, что он будет так же тянуть лямку, как и на прежнем месте. Мы не понимали, что Старый Дерек (мотивированный) уступил место Новому Дереку (лентяю-оппортунисту). Обычное когнитивное искажение – видеть людей такими, какими нам хочется, а не такими, какие они на самом деле. И наша группа пала жертвой такого искажения, а чтобы понять это, понадобились несколько лет и череда увольнений.

Устанавливаем границы

1. Если халявщик просит – «в качестве любезности, но строго между нами» – доделать или сделать что-то, что он не сделал, просто скажите нет! За работу, которую вы делали по секрету, вам никто спасибо не скажет и ничего не заплатит.

2. Если халявщик просит учесть при раздаче бонусов всю тяжкую работу, которую он проделал при организации внерабочих мероприятий, просто скажите нет! Такая работа, безусловно, заслуживает благодарности, но никоим образом не помогает рабочему прогрессу группы.

3. Если халявщик заявляет, что все и так знают, какой он замечательный, и что ему не надо «ничего никому доказывать», просто скажите нет! В команде все должны вносить свой вклад, несмотря на самую громкую родословную.

4. Если кто-то из добросовестных членов команды говорит вам: «Куда проще разделить между всеми работу Джека, чем заставить Джека работать», просто скажите нет! Иначе Джек сразу же поймет, как легко пользоваться остальными, и будет это делать.

5. Если босс заявляет: «Пусть вас не волнуют личные вклады. Я намерен разделить премию поровну», просто скажите нет (но вежливо!). Халявщикам нравятся коллективы, в которых не фиксируется личный вклад.

Как избавиться от халявщика

Теперь, когда вы знаете, из-за чего в коллективе появляются халявщики и что ими движет, вы, конечно, хотите понять, каким образом пресечь их действия. Далее я расскажу, какие четыре шага для этого необходимо сделать.

Шаг № 1: регулярно проводите проверку на справедливость

Справедливость – минимальное требование для обуздания халявщиков[57]. В коллективах справедливость проявляется в том, как распределяется работа (кто какую работу выполняет), в том, как распределяются награды, и в том, как принимаются важные решения. Когда рабочие процедуры лишены справедливости, люди не настроены на то, чтобы вносить равный вклад, и начинают увиливать от работы.

Если вы считаете, что среди вас завелся халявщик, проведите проверку на справедливость, состоящую из двух частей.

Часть 1. В начале любого проекта пусть ваша команда (обязательно совместно) разработает список задач для каждого ее члена на определенный временной отрезок. Таким образом, задачи каждого будут видны всем.

Часть 2. По мере продвижения к цели каждый член команды должен периодически отчитываться о проделанной работе. Я для этого задаю четыре вопроса.

1. Какие пункты из вашего списка уже выполнены?

2. С какими непредвиденными сложностями вам пришлось столкнуться (например, какие-то из заданий оказались сложнее, чем предполагалось)?

3. Пришлось ли вам делать дополнительную работу, ту, которая не была запланирована? И если так, в чем заключалась эта работа?

4. Заметили ли вы, что кому-то из вашей команды тоже пришлось делать дополнительную работу? (Этот вопрос особенно важно задавать в сплоченных командах, в которых люди не станут жаловаться на то, что им пришлось помогать другу, а скорее сообщат о том, что заметили, как это делает кто-то другой.)

Эти четыре вопроса носят профилактический характер – позволяют поставить диагноз коллективного здоровья и заметить малейшие признаки того, что в команде завелся халявщик. Прекрасно, если боссы заодно с вами и поддерживают проверку на справедливость,