Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
У меня богатый опыт работы в командах, вспоминая о которых я задавалась вопросом: «А такой-то занимался хоть чем-нибудь, кроме планирования совместных вылазок да сплетен по поводу любовных похождений босса?» Когда команды добивались успеха, нам казалось, что все работали одинаково усердно. Но со временем мне становилось понятно, что всю работу делали лишь самые добросовестные.
Одна из таких халявщиц, Кэролайн, прекрасно знала, как пользоваться дружбой коллег. Кэролайн все любили, она была очень организованным человеком, но только в том, что касалось общения. Она легко впадала в ступор от предстоящей работы и плакалась по поводу совершенно обычных дел, которые ее «вгоняли в стресс».
В особенно напряженные периоды она становилась настолько эмоциональной, что было проще отправить ее заниматься бронированием столиков для обеда, чем заставить помогать (она любила поесть, так что этот ее талант был нам полезен). В целом Кэролайн было непросто совмещать работу в команде и другие обязанности.
Мы пытались на нее давить, но у нее всегда находилась уместная отговорка («Ой, простите, что я вчера не присутствовала на онлайн-совещании, у меня были проблемы с интернетом» или «Извините, на прошлой неделе у меня был дедлайн по другому проекту, но сейчас я уже все закончила и могу сосредоточиться на нашем»). Было очень непросто заставить ее признать, что у нее есть проблема.
Кэролайн напомнила мне халявщиков, которых вместе с коллегами опрашивал Вэсил Тарас, профессор Брайановской школы бизнеса и экономики Университета Северной Каролины в Гринсборо[48]. Всего их было семьдесят семь – тех, о которых коллеги говорили, что при выполнении групповых проектов они либо ничего не делали, либо делали ничтожно мало. И хотя против каждого имелись серьезные свидетельства (такие, например, как многочисленные жалобы коллег), только 35,1 % из них признали, что не вносили вклада в работу, 42,8 % заявили, что все сказанное о них не совсем соответствует истине, и 22,1 % полностью отрицали обвинения. Халявщика трудно заставить признать свое поведение.
И, подобно Кэролайн, халявщики из исследования Вэсила и коллег приводили вполне разумные объяснения. Многие говорили, что они завалены другой работой, кто-то жаловался на трудности доступа к инструментам коммуникации, которыми пользовались другие члены группы.
Можно было бы предположить, что халявщики процветают в группах, где есть конфликты, но это не так. На самом деле только 7,8 % опрошенных говорили о межличностных конфликтах. Халявщики лучше всего чувствуют себя в коллективах, состоящих из хорошо уживающихся друг с другом людей – даже друзей.
Коллективное вознаграждение
В последний год или около того я заметила сильную тенденцию к коллективному вознаграждению. На самом деле более половины публичных компаний используют какую-то из версий коллективных премий по результатам, когда людям платят в зависимости от того, насколько успешно работает вся команда[49]. Считается, что сравнение деятельности отдельных сотрудников поощряет макиавеллизм, отрицательно влияет на способность людей признавать ошибки и питает зависть и разобщение. А коллективное вознаграждение мотивирует людей на усердную работу.
Отчасти это так. Когда люди видят, что трудились все, но лишь один получает премию, они способны превратиться в мальчиков из «Повелителя мух»[50]. Худший вариант – когда компании используют отзывы коллег, оценки, которые члены команды ставят друг другу, чтобы выделить кого-то одного для получения дополнительной премии или более высокой прибавки к зарплате[51]. Такая стратегия разрушает динамику коллектива. Коллективное вознаграждение кажется справедливым, особенно если все внесли одинаковый вклад в работу. Но что происходит, когда невозможно определить, кто что сделал? Тогда теряется то, что социологи называют оценочным потенциалом, – способность отследить, какой вклад внес каждый человек в результат работы группы[52]. Низкий оценочный потенциал – один из существенных, наиболее значимых показателей социального бездействия или наличия халявщиков в команде. Как только люди понимают, что их индивидуальный вклад не оценивается, они проявляют тенденцию к уклонению от работы.
Это кажется очевидным, но многие боссы считают, что индивидуальные вклады нельзя использовать для оценки работы команды, если результаты работы команды в целом не очень высоки. Это опасная тенденция, особенно когда у членов команды отсутствует внутренняя мотивация или они чувствуют себя временными работниками[53]. Это также вольница для лжецов – еще одного типа токсичных коллег, которые пользуются отсутствием четкости в оценке индивидуальных вкладов.
В 1990-х годах, учась в старших классах, я подрабатывала в видеопрокате. Одной из моих обязанностей было перематывать видеокассеты (все они были снабжены наклейками «Будьте добры, перемотайте после просмотра», но никто никогда этого не делал). Наша смена, состоявшая из пяти подростков, должна была перемотать около двухсот кассет. Поначалу, будучи добросовестным членом команды, я честно перематывала свою порцию. Но примерно через месяц поняла, что босс не следит за тем, кто сколько сделал. Наши премии зависели от того, сколько видеопленок брали и как быстро их возвращали клиенты, то есть от того, как скоро кассета снова появлялась на полке. Поэтому вместо того чтобы заниматься перемоткой, я с остальными часами обсуждала, кто с кем пойдет на выпускной бал. В этом видеопрокате отсутствовал оценочный потенциал. Поэтому мы не были добры и не перематывали на начало.
Вознаграждать коллективно – это не обязательно плохо, но не обращать внимания на индивидуальные вклады в работу плохо точно. Особенно подвержены социальному бездействию команды, в которых есть один-два звездных работника, – халявщики понимают, что эта пара героев все равно дотянет команду до финиша, так что им нет никакой нужды трудиться-потеть. И действительно – какой смысл напрягаться, если все равно их нагрузку никто не отслеживает?
Где процветает коллективное вознаграждение?
Большинство коллективов делятся на две категории – те, которые что-то делают (команды действия, или производственные команды), и те, которые принимают решения (проектные команды)[54]. Коллективное вознаграждение характерно и для тех и для других. Вот несколько примеров.
• Команды по разработке продукции: перед командами ставится задача создать что-то новое.
• Команды по продажам: прежде чем кто-то получит вознаграждение, вся команда должна достичь контрольных показателей.
• Производственные команды: большие команды разбиваются на малые, при этом они должны работать вместе, чтобы выполнить что-то грандиозное, например снять кинофильм.
• Команды по найму: вся команда должна набрать определенное количество успешных сотрудников.
Мы славно не работали, но
