Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский

Абсолютно правильно, если вы в итоге будете платить сотруднику категории А в два или три раза больше, чем сотруднику категории В. Так как именно менеджеры и сотрудники категории А будут обеспечивать вам суперрезультаты, за что и получать соответствующее вознаграждение (по результату). Ваша задача всячески удерживать в компании сотрудников категории А, выплачивая им бонусы, обеспечивая социальный пакет и направляя на них всяческие другие поощрения. Именно на них держится развитие компании и ваш успех. Может, это несправедливо, подумаете вы? Но именно так работает система в выдающихся компаниях – все лавры достаются победителям и лучшим, остальным – возможность стремиться к лучшим результатам. Стремление быть справедливым – только одна причина нежелания проводить дифференциацию сотрудников. Вторая – нежелание вести трудные разговоры с отстающими. Вам не нужно судить, вам нужно лишь оценивать результаты работы, не переходя на личности, что снизит негатив в общении с сотрудником, чьи результаты работы ниже нормы. Более того, ранжирование персонала не делается раз и навсегда. Сотрудник в дальнейшем может переместиться из категории «B» в категорию «А», показав лучшие результаты. Правда, возможна и обратная ситуация.

Конечно же, дифференциация вызывает дискомфорт не только у руководителя, но и у самих сотрудников. Сотрудникам класса В будет не хватать внимания со стороны руководителя, так как обычно оно достается сотрудникам класса А и, что совершенно ошибочно, классу В. Класс В ждут малоприятные последствия, как следствие их неудовлетворительных результатов. Но без данного инструмента сложно сформировать сильный и результативный коллектив. Без объективных показателей невозможно отделить высокоэффективных от низкоэффективных сотрудников, так как легко ошибиться и принять за эффективного и производительного человека того, кто подолгу задерживается на работе или постоянно мучает вопросами, изображая бурную деятельность.

Точно так же вы должны дифференцировать подразделения и команды компании.

Руководитель направления в Pizza Hut решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut на три категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие 15 % были выделены в группу создателей бренда, а нижние 10 % – его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»).

Результат последовал незамедлительно. Никому не хотелось оказаться среди разрушителей бренда, поэтому отстающие начали выяснять, что делается не так. Рестораны, оказавшиеся на вершине, были горды своим положением, что стало еще большей мотивацией для удержания ими этой позиции. Но самый значительный прогресс наблюдался в средней части. Считаться средними для многих из них было вполне приемлемо, но относиться к посредственностям считалось оскорбительным. И они принялись делать все, чтобы добиться улучшений. Как сказал один руководитель, нам «действительно надо следить за результатами, чтобы они были ясны, нацелены именно на те моменты, которые имеют значение для улучшения деятельности, и, наконец, чтобы показатели измерений сами вызывали желание лучше работать».

Как технически вам проводить оценку и дифференциацию

Кто должен участвовать в проведении таких оценок? Какую роль должен играть каждый участник? Кого нужно оценивать? На каких уровнях организации должна проводиться оценка? Попытаемся кратко ответить на эти вопросы.

Создайте комитет по оценке

Начните с того, что сформируйте «комитет по оценке и развитию управленческого потенциала», в который должно войти не менее пяти человек, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Оценочный комитет вам нужен, чтобы добиться объективной оценки и различных точек зрения на работу персонала. Оценочный комитет во главе с Генеральным директором, в том числе и HR-руководитель, в обязательном порядке должны проводить оценку каждого руководителя бизнес-направления или подразделения. Планируйте на оценку минимально один день, если у вас не очень большая компания. В крупной компании (1000 чел. и более), вероятно, вам не хватит и недели. Каждый член комитета по оценке персонала должен сделать свою оценку по каждому отдельно взятому менеджеру компании до дня официальной оценки. Каждый член комитета должен обосновать, почему вы проставили ту или иную оценку менеджеру по конкретному критерию. Потом, поспорив и рассмотрев все точки зрения, вы должны сформировать общую оценку для конкретного менеджера. Вопросы, ответы на которые должны быть получены в процессе оценки (которые должны быть заданы) по каждому оцениваемому подразделению (команде), менеджеру.

Оценивайте каждого управленца на соответствие «золотому стандарту»

При оценке соответствия управленца «золотому стандарту» учитывайте следующие аспекты:

1. Результативность. Например, очень высокая – выполнение показателей более чем на 150 %, высокая (120–149 %), средняя (90–119 %), низкая (<90 %).

2. Потенциал роста руководителя (сотрудника).

3. К какой категории (А++, А, В, С) относится сотрудник, команда, подразделение.

4. Сильные стороны сотрудника, команды, подразделения.

5. Слабые стороны.

6. Определить качества, которые необходимо развивать исходя из потребностей слабых сторон и долгосрочных стратегических планов компании.

7. Какую следующую работу поручить для развития навыков (выдвижение или перемещение по должностям, новые проекты).

8. Каковы риски кадровых потерь на данной должности (для категории А++, А).

9. План мероприятий по развитию и кто будет контролировать его исполнение.

10. Определите перечень стратегически важных должностей.

11. Определите, каких качеств не хватает каждой команде и как ее усилить.

Впишите всю эту информацию в личное дело сотрудника. Объедините заключения каждого члена комитета обо всех подразделениях, чтобы понять ситуацию во всей компании. Потом на Сессии по оценке управленческих ресурсов обсуждайте отличия в оценке каждого сотрудника и приходите к общему пониманию и общей оценке. Ранжируйте и оценивайте (дифференцируйте): руководителей, менеджеров, сотрудников, команды (подразделения) по категориям (А, В, С), проектные команды, активы компании, дифференцируя их на классы А, В, С.