Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский

4. Что можно сделать, чтобы улучшить ваши результаты?

5. Определите и четко опишите три – шесть личных цели на следующий год? По каким критериям вы будете оценивать их достижение?

6. Оцените свои сильные стороны, что необходимо развить?

7. Какие следующие шаги в направлении вашего личного развития?

Вовлекайте работника в активное участие в процессе оценки, – это повысит его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.

Этап 2. Подготовка руководителя. Диалог с сотрудником пройдет успешно, если:

• вы планируете и анализируете работу подчиненных;

• знаете цели, стоящие перед конкретным сотрудником;

• знаете стандарты выполнения работы и критерии ее оценки;

• располагаете максимально полной информацией о результатах работы сотрудника;

• готовы слушать и обдумывать то, что говорит собеседник, открыто обсуждать возникающие вопросы.

Постоянное отслеживание результатов работы сотрудника в течение года с занесением промежуточных оценок в личное дело позволит вам на момент проведения оценочной беседы иметь четкое представление о состоянии дел подчиненного, его возможностях и трудностях, в результате чего ваша оценка будет более полной и объективной. А чем более справедливой будет считать работник оценку своего труда, тем охотнее примет на себя ответственность за выполнение принятых решений, повышение собственной эффективности и профессионального уровня.

Этап 3. Проведение диалога. В зависимости от должности и обязанностей оцениваемого сотрудника, собеседование может занять от получаса до полутора часов. Чтобы провести это время с максимальной пользой и не упустить чего-то важного, следуйте заранее намеченному плану. Помимо приведенных выше (Этап 1. «Подготовка сотрудника») включите в собеседование следующие вопросы:

• Какие требования предъявляются к вашей должности?

• Оцените уровень, которого вам удалось достичь по каждому из них.

• Что планировалось сделать в предыдущем году?

• Возникали ли какие-то дополнительные задачи, помимо запланированных?

• Как вы сами оцениваете выполнение вами поставленных задач?

• Что препятствовало выполнению?

• Какие задачи запланированы на будущее? Какова цель их выполнения? Какие из них наиболее значимы?

• С какой периодичностью и по каким критериям их лучше всего оценивать?

• Что может помешать их реализации? Что вы можете сделать, чтобы предотвратить препятствия?

• Используются ли сейчас ваши знания, умения и способности наилучшим образом? Если, нет, как это исправить?

• Какое обучение, по вашему мнению, вам необходимо, чтобы улучшить результаты работы?

• Ваши ожидания от работы на будущее? Назовите предпочтительные для вас виды стимулирования.

• Устраивает ли вас обратная связь, которую предоставляет вам руководитель? Какую обратную связь вы хотели бы получать и как часто?

Вовлекая сотрудника в такой диалог, руководитель, с одной стороны, повышает его мотивацию, с другой – более полно изучает ситуацию. В ходе обсуждения руководителю могут открыться неизвестные ранее аспекты, влияющие на оценку сотрудника, поэтому иногда самооценка сотрудника оказывается более точной, чем оценка, предполагаемая руководителем. Разработайте бланк, в который будут вноситься результаты диалога, и своевременно заполняйте оценочную форму на каждого подчиненного.

Процесс проведения:

• привлекайте оцениваемого сотрудника к активному участию в процессе оценки;

• настройтесь на конструктивный диалог и оказание помощи сотруднику в случае необходимости.

Достижение согласия относительно его работы:

• разработайте план действий по повышению эффективности работы сотрудника;

• составьте индивидуальный план развития;

• установите цели сотруднику на год;

• определите параметры ожидаемых результатов: что будет считаться успешно выполненной работой;

• добейтесь согласия по всем пунктам и принятия сотрудником ответственности.

Контроль:

• установите контрольные сроки;

• установите контрольные показатели;

• выберите форму контроля;

• обеспечьте, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог позволяет сотруднику и руководителю прояснить взаимные ожидания, поэтому при подготовке к собеседованию руководитель должен особое внимание уделить порядку предоставления взаимной обратной связи. Целью всех этих вопросов является оценка уровня эффективности работника и выявление факторов, негативно влияющих на его работу. Основной навык, который потребуется руководителю для проведения объективной оценки – умение активно слушать.

Этап 4. Завершение оценочного собеседования. Завершите собеседование на позитивной ноте, еще раз повторите сотруднику цели, которые должны быть достигнуты в будущем и назначьте дату подведения промежуточного итога по запланированной работе. Можно считать проведение собеседования успешным, если по его завершению сотрудник четко понимает, в чем он не дотягивает до установленных требований, что и как он должен исправить в следующем году, а также полон решимости и желания достичь новых профессиональных высот.

Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т. к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе беседы многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.

Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких встреч.

Однако, помимо интереса и воодушевления, было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, впоследствии, они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т. к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.