Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский

Выделяйте бюджет на развитие талантов

Многие руководители стараются не тратить средства на обучение и развитие талантов, так как не считают эти расходы инвестициями. Но привлечение в компанию достаточного количества талантливых людей и удержание сотрудников класса А – необходимое условие для роста и развития бизнеса. Если вы приняли установку на таланты, инвестируйте в новых сотрудников, не скупитесь, выделяя средства, которые помогут вам построить сильную команду:

• предлагайте лучшую оплату труда на рынке для людей, которые показывают лучшие результаты;

• предлагайте лучшие условия для работы людям, которые показывают лучшие результаты;

• предлагайте компенсации за переезд;

• выплачивайте премии за приход в компанию.

Как-то в одной компании собственники поставили задачу повысить рентабельность продаж по чистой прибыли с 7,5 % до 10 %. Для достижения этой цели требовалось действовать на четырех уровнях:

1) новые и улучшенные продукты;

2) новые каналы;

3) усовершенствованные и более экономные процессы;

4) люди, которые способны эти направления создать и запустить.

Поставленная цель была достигнута благодаря следующим мероприятиям:

1) принято более 10 новых менеджеров, в том числе и территориальных;

2) выделен дополнительный премиальный фонд за достижение целей;

3) проведена оценка всех менеджеров, которая показала, что порядка 20 % из них показывают результативность ниже допустимого уровня; этим менеджерам был предложен выбор: либо улучшить свою эффективность, либо покинуть компанию; до этого перед ними не ставили сложных задач, они не получали объективной оценки своей работы и не знали о последствиях их оценки.

Компании часто тратят миллионы на проекты с сомнительным успехом, которые, возможно, окупятся за четыре – пять лет, но отказываются потратить небольшую часть этих денег на привлечение большего количества талантов.

Разработайте план кадровой преемственности для ключевых руководящих должностей

Важный момент в работе с персоналом заключается в том, что на все ключевые должности должны быть преемники. И руководителю компании необходимо всем довести до сведения, что каждый руководитель должен готовить себе преемников, и сделать все возможное, чтобы обеспечить безопасное будущее компании. Лучшие менеджеры начинают думать и активно готовить смену себе и своим ключевым менеджерам за несколько лет. Подготовка преемника на должность первого лица занимает не менее двух-трех лет.

Проводите оценку результатов работы по KPI

Без оценки своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников вы как руководитель будете абсолютно неэффективны. Для руководителя нет более важной задачи, чем создать систему отбора лучших людей, основанную на их личных способностях, заслугах и сильных сторонах. Не получится внедрить систему результативного управления без системы четкой ответственности и применения показателей, способных с лабораторной точностью измерить работу каждого. Если вы не измерили ту работу, которой занимаетесь, дело не будет сделано. Именно поэтому результативный руководитель обязан всегда измерять результаты своих менеджеров. Для этого он устанавливает цели и внедряет систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Эти показатели становятся частью ежемесячного (квартального) отчета каждого из руководителей.

Например, вы внедряете программу «Совершенный сервис». Чтобы она была успешно реализована в компании, необходимо удостовериться в том, что она проникла во все уголки организации. Поэтому установите показатели, которые будут измерять прогресс в данном вопросе. Также сделайте показатели программы «Совершенного сервиса» частью отчета каждого руководителя.

Проводя оценку, команда руководителей рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как усилить команду. Ставьте подчиненным постоянные оценки их деятельности. Помните, как в школе вы старались получить хорошую отметку? Каждая полученная «пятерка» придавала вам уверенности в себе и желания учиться еще лучше, а страх перед «двойкой» заставлял более усердно готовиться к урокам. Вашим подчиненным нужны аналогичные оценки, но, конечно, не по пятибалльной шкале, а в виде измерения результатов деятельности по трем – пяти ключевым показателям эффективности (KPI). Такие оценки дают сотруднику обратную связь по оценке его работы, а также направляют и мотивируют его, порой даже сильнее, чем денежное вознаграждение или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным: «Отличная работа: выполнена в срок и в соответствии с нашими ожиданиями» или «Твой проект отстает по срокам. Как ты планируешь решить данный вопрос?» Как руководитель вы должны обеспечить, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности и, более того, были заинтересованы в повышении личной эффективности. Для этого свяжите рост эффективности с ростом оплаты труда и с нематериальными поощрениями.

В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей – и для решений по опционам, и повышениям зарплаты, и когда просто встречал их в коридоре. Я всегда хотел, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности. К каждой годовой премии для моих непосредственных подчиненных прилагалась написанная мной лично записка на две-три страницы, в которой я излагал свои требования на следующий год. А также письмо предыдущего года со сделанными красной ручкой пометками. Тем самым я подчеркивал непрерывность процесса оценки. Эти записки преследовали двойную цель. Во-первых, они позволяли мне как следует обдумать каждое направление бизнеса и выделить в нем главное. Во-вторых, мои подчиненные понимали, что я буду следить за их работой. Хотя этот трудоемкий процесс иногда затягивался до поздней ночи, он повышал мою организованность.

Джек Уэлч

Не ограничивайтесь оценкой только ваших непосредственных подчиненных. При разработке системы процесса оценки для своей компании учитывайте необходимость вашего участия в оценке более низких уровней иерархии. Например, оценка может включать и подчиненных руководителя подразделения, и их непосредственных подчиненных, плюс 10–20 многообещающих сотрудников с еще более низких уровней. Это позволит вам раньше распознать высокоэффективных и с высоким потенциалом людей.