Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Дэвид Майстер

К лучшему это или к худшему, но неопределенность в вопросе «за что здесь в конечном итоге вознаграждают?», была значительно снижена. Конечно, она не была полностью ликвидирована. Все еще остается 24 процента в оценке работы, которые мы не можем объяснить. (Хотя ничего не стоит применить практику присваивания «весов» за развитие бизнеса организации в других областях оценки работы, например, в обучении младших партнеров, и преобразовать таким образом оценочный фактор в квази-количественный.)

Осталась также некоторая степень неопределенности из-за наложения рассматриваемых факторов. Если, например, факторы «оплаты работы партнера с клиентом» и «персональной оплаты работы партнера» имеют тенденцию объединяться в работе одного и того же партнера, то что же на самом деле вознаграждается? Сложно точно сказать.

Однако прогресс все же был. При помощи этих простых графиков (и небольших статистических вычислений) мы, вместе с партнерами, можем определить, что же все-таки происходит в организации. Будь я партнером конкретной фирмы, я смог бы легко сказать, на что мне для набора большего количества очков лучше обратить внимание. Например, можно увидеть, что возможностям внесения своего вклада в привлечение клиентов уделяется достаточно внимания, а вот вопросам оплаты своего труда – нет. Мне могут не понравиться такие заключения, но сейчас я знаю, чему я придаю избыточное внимание, а что, наоборот, страдает от его недостатка. И мне уже не нужно беспокоиться о степени доверия компенсационному комитету.

Должно быть также указано, что графический / статистический подход к раскрытию принципов компенсации работы партнеров все же позволяет сохранить желаемую степень конфиденциальности, если того пожелает сама профессиональная организация. «Точки на графике» еще не указывают, какая точка отражает результаты работы того или иного партнера. Соответственно, подход может быть применен также и в профессиональных организациях, чья политика преследует цель сохранения конфиденциальности размеров вознаграждения конкретных партнеров. (Останется потенциал для нарушения конфиденциальности в небольших профессиональных организациях, в которых один или два партнера не возражают против их идентификации на графике).

Многие профессиональных организаций следуют политике неоглашения принципов вознаграждения работы партнеров, потому что боятся неверного истолкования результатов (то есть вопросов типа «А почему Х получил больше меня?»). Если же они примут на вооружение тип рекомендованного здесь анализа, в котором общая модель компенсации работы предельно ясна, то будет меньше помех для открытого оглашения принципов компенсации работы.

Естественно, любой компенсационный комитет захочет предварительно ознакомиться с результатами этого анализа перед представлением партнерам окончательных выводов. Я уже слышу такие разговоры: «Мы в самом деле не намеревались придавать большого (или никакого) значения вопросам управления прибылью? Конечно же, нет! Это совсем не тот сигнал, который мы собирались послать. Мы просто думали, что учитываем это в наших сугубо индивидуальных решениях. Однако, если все это собрать вместе, то не получится никакой единой модели определения размера вознаграждения усилий наших партнеров. Наверное, мы должны пересмотреть принимаемые нами решения еще раз!». Таким образом, графический (и статистический) анализ, основанный на методе «пробного баланса», может стать полезным инструментом принятия решений для компенсационного комитета, с тем чтобы удостовериться, что модель принятия решений о размерах компенсации работы партнеров дает правильные сигналы партнерам.

Естественно, существует множество различных способов улучшения этого подхода. Некоторые фирмы могут захотеть проанализировать не только абсолютное количество очков, но и как процент изменения по пунктам связан с анализируемыми факторами. Другие могут захотеть изучить данные производительности за больший период времени (скажем, средние показатели последних трех лет), а не только последнего года. Многие из этих улучшений имеют собственный смысл. Однако ключевым моментом здесь опять-таки является открытие результатов анализа партнерам. Компенсационный комитет не выполнит свою часть работы до тех пор, пока не сумеет ясно показать (а не просто сказать) партнерам, «за что же здесь все-таки вознаграждают».

Глава 25

Дележ пирога

В 1983 году я решил провести простое исследование практики компенсации работы партнеров юридических фирм с целью выявления различий в подходах к компенсации работы разных типов партнеров. И хотя результаты исследования уже довольно стары и относятся только к одной профессии, я все еще получаю комментарии клиентов о результатах этого исследования, в которых они говорят о намерении применить их по отношению к своим фирмам. Поэтому я решил включить их в эту книгу.

При сотрудничестве Стивена Брилла (Steven Brill), редактора журнала «Американский Адвокат» (The American Lawyer), и Брюса Хайнца (Bruce Heintz), консультанта юридической организации, я придумал 7 типов партнеров вымышленной организации и представил статистическую и описательную информацию по каждому типу (см. Таблицу 25-1). Всех участвовавших в исследовании, попросили указать для каждого из типов наиболее вероятный уровень компенсации (высокий или низкий), который мог бы применяться в их организации и соответствовать выплатам среднего партнера.

Каждому из типов можно дать краткое наименование:

А – типичный партнер

В – юная восходящая звезда

С – непродуктивный стареющий партнер

D – партнер-одиночка

E – работящий юрист «на заднем плане»

F – член исполнительного комитета, энергично поддерживающий практику

G – старающийся изо всех сил руководитель филиала

H – главный поставщик клиентов, не имеющий при этом много оплачиваемых часов

Таблица 25-1. Восемь партнеров вымышленной фирмы

Все приведенные цифры, кроме возраста, являются процентным соотношением к среднему значению в фирме. Цифры больше 100 означают отличный результат. Например, партнер D биллингует на 5 % больше времени, чем в среднем в фирме, при этом имеет на 8 % меньше неоплаченных часов. При этом, если взять показатель неоплачиваемой работы для своих клиентов, то у этого партнера он составляет всего 40 % от среднего показателя фирмы. Таким же образом, можно отметить, что показатель собираемости всего 50 %. Ему требуется вдвое больше времени, чем в среднем, чтобы получить заработанные деньги от клиента.