Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Дэвид Майстер

Наконец, надо сказать, несгибаемая структура компенсации обычно быстро отмирает. В один период приоритетом является приобретение новых контрактов; а в другой период приоритетом может служить увеличение прибыли от существующей работы профессиональной организации. С изменением стратегии партнерства должны меняться критерии производительности. До тех пор пока изменения объявляются и обсуждаются раньше их реализации, переоценка должна, скорее, одобряться, чем избегаться.

Хорошие суждения – информированные суждения

Одной из наиболее общих жалоб относительно системы суждения – это то что судьи не могут прийти к справедливому решению, потому что «они просто не располагают фактами» или извращают те факты, которые у них есть. В компенсационных системах это частая жалоба и, конечно, самая большая причина недоверия к судьям. К счастью, за это легко взяться. Компенсационный комитет должен энергично собирать максимальное количество информации из всех доступных источников, отыскивая не только «жесткие», измеряемые факты (которые часто оказываются менее жесткими, чем кажется), но и качественные описания: что каждый партнер выполнил в течение года, какую помощь он предоставил другим партнерам, насколько он был полезным в роли наставника и так далее. Комитет не должен бояться запрашивать мнения.

Существует много способов выполнить эту задачу. Сначала пошлите каждому партнеру резюме его или ее статистики и пригласите его или ее, чтобы услышать комментарий и избежать возможности неверного истолкования. Что должны знать члены комитета о победах и поражениях партнера?

Встречи между партнерами и членами компенсационного комитета – это обычная процедура, но многие профессиональные организации делают это только по инициативе самого человека или когда сталкиваются с неприятностями. Такие встречи не должны стать ограниченными: комитет должен гарантировать, что каждый партнер встречается с одним из его членов. Не только партнеры дают объяснения, они могут подвергнуть сомнению то, что было обсуждено в прошлом году и часто корректируют планы на наступающий год. От профессиональных организаций, применяющих эту практику, я всегда слышал только положительные отзывы.

Другой важный источник информации о производительности партнера – мнения других партнеров. В маленькой, гомогенной профессиональной организации, с практической деятельностью партнеров в похожих областях с похожими типами клиентов, компенсационный комитет может с легкостью точно оценивать всех партнеров. Однако в большой многопрофильной профессиональной организации партнеры беспокоятся, что небольшая группа членов комитета может быть неквалифицированна в вопросах суждения о вкладе каждого партнера. Чем больше расстояние между судьями и оцениваемыми ими людьми, тем меньше существует доверия и уверенности.

Конечно, нужно требовать оценку руководителей филиалов и отделений; это обычная практика. Оценка равных по положению работников может стать гораздо обширнее. Я заметил, что во многих хорошо управляемых профессиональных организациях, комитет приглашает всех партнеров ответить на следующий вопрос: «С какими другими партнерами вы работали в прошлом году? Как бы вы оценили его производительность и вклад в профессиональную организацию? В чем он превосходит других? Что мы не знаем относительно его вклада в успех профессиональной организации? За что его можно похвалить? Если бы вы поощряли этого человека для выполнения чего-то другого, что бы это было?»

Этот подход может отпугнуть профессиональные организации, которые никогда его не опробовали, но это дает судьям точное понятие того, как партнер воспринимается его равными по положению коллегами и это раскрывает необходимую информацию, благоприятную и неблагоприятную. Зная, что все мнения будут приняты к рассмотрению в комитете конфиденциально, партнеры с большей готовностью выразят свое искреннее мнение относительно достоинств, сил и слабостей других. Это отнимающий время, но стоящий затрат процесс.

Достижение решений

Справедливость требует, чтобы, независимо от правил профессиональной организации, они применялись бы для всех без исключения. Часто это выполнить труднее, чем это может показаться. В профессиональных организациях среднего размера (скажем, тридцать партнеров), компенсационный комитет может получить листок бумаги с десятью на пятнадцать столбцами данных (работа, часы и т. д.) для каждого партнера и должен так или иначе переварить все эти данные, с целью принятия тридцати решений, которые отражают объективную оценку всех участвующих лиц.

Согласно моему исследовательскому и консультационному опыту, я обнаружил, что много организационных комитетов пытаются обработать это обширное количество данных весьма «импрессионистским» способом, делая попытку поглотить одновременно беспорядок сообщений, содержащихся в сотнях (если не тысячах) числах в дополнение к попытке не упустить важные качественные соображения. Это редко приводит к законченной последовательности или логике в полном наборе решений. Из-за неструктурированного подхода, примененного при анализе информации, тратится больше времени, чем это должно быть. Решения такой важности и сложности не могут обойтись без более формального аналитического подхода.

На самом деле существуют инструменты для анализа таких данных. (См. Главу 24. «Модели компенсации работы партнеров»). Многие профессиональные организации заявляют, что принимая решения о компенсации, они рассматривают более одного года работы и вознаграждают выдающуюся производительность с течением времени. Однако согласно моему опыту, лишь немного профессиональных организаций пересматривают прошлые статистические данные производительности, полагаясь вместо этого на то, что часто является незавершенной, импрессионистской памятью о производительности предыдущих лет. Необходимо подчеркнуть, что формальный подход к анализу измеряемых аспектов производительности не противоречит применению качественной оценки. Это просто гарантирует, что все сделано последовательно.

Объяснение решений

Пройдя через этот обстоятельный процесс оценки производительности, компенсационный комитет должен позволить партнерам знать полученные результаты. Если он закончит свою деятельность простым объявлением информации о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспечить обратную связь, т. е. решения должны быть объяснены (конечно, с сохранением конфиденциальности определенных мнений, выраженных комитетом).