Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Дэвид Майстер

У профессионалов довольно напряженная жизнь, в которой часто существуют противоречивые требования по использованию времени и сил. В таком мире легче всего идти на поводу у событий и пренебречь или отложить на более поздний срок выполнение действий, которые, может быть, не обязательно выполнять именно сегодня, но которые совершенно необходимы для будущего. Слишком часто срочность превалирует над важностью. Примерами «отложенных» действий, которыми часто пренебрегают из-за повседневного давления, могут служить дополнительные вопросы обслуживания клиентов, на основе которых формируются взаимоотношения с ними; или время, требуемое для обучения начинающего сотрудника новому подходу; или дополнительное время, требуемое для представления компании на важных деловых встречах с целью формирования имиджа.

Профессионалы обычно понимают важность этих действий и знают, что именно нужно сделать для их выполнения. Они намереваются выполнять эти действия. Но они не всегда передвигаются в этом направлении. В конце концов каждое из этих действий предполагает краткосрочные «затраты» для получения долгосрочной выгоды. Предоставленные самим себе, профессионалы, подобно остальным людям, считают, что гораздо проще заботиться о сегодняшнем дне. В этом заключается риск недоинвестирования в будущее.

Впервые силу опытного руководителя, управляющего профессионалами, я ощутил будучи молодым ученым, работавшим в системе преподавания, имеющей как краткосрочные (преподавание), так и долгосрочные (проведение исследований, публикации) цели. На меня можно было положиться в вопросах преподавания. Однако, зная, что в интересах моей карьеры было необходимо выполнение действий, имеющих долгосрочный эффект, я всегда находил способы отложить это. Формальная ежегодная школьная система оценки уровня производительности была всего лишь «бумажной работой» и никогда действительно не мотивировала ни меня, ни всех, кого я знал.

Однажды ко мне без какого-либо предупреждения заскочил мой старший коллега. «Дэвид, мы не часто встречаемся и я хотел поинтересоваться, над чем ты работаешь? Почему бы тебе не рассказать, о чем твое исследование?» Я затруднился с ответом. «Хорошо, тебе нужно немного сосредоточиться», – сказал он. – «Давай поговорим об этом. Чем я могу помочь?». В течение некоторого времени мы обсуждали мои идеи. «Какие исследовательские точки ты планируешь посетить?», – спросил он. Я и представления об этом не имел и сказал, что я все еще работаю над этим. «Возможно я смогу помочь тебе с этим», – сказал он. «Почему бы тебе не создать список всего того, что ты ищешь, а я все это посмотрю, если ты, конечно, хочешь».

Разговор с тактично интересующимся и выдвигающим предположения опытным коллегой продолжился, помогая мне лучше понять то, над чем я должен работать. Важно, что он не потакал мне. И только после пятнадцати или двадцати минут беседы он сказал: «Хорошо, мне нужно идти, но я рад, что у нас появился шанс поболтать. Возможно я еще как-нибудь заскочу разок. Мне не терпится увидеть твои успехи».

Это был очень опытный человек. Тон его вопросов был спокойным и способствовал пониманию, но я был обеспокоен отсутствием ответов с моей стороны на, казалось бы, разумные вопросы. Это пятнадцати – или двадцатиминутное вмешательство в мою работу наполнило меня энергией и мотивировало, после чего я был более организован, дисциплинирован и производителен, чем за все последующие три месяца работы.

Уроки, я надеюсь, очевидны. До этого разговора я кружился на месте, заботясь о деле, но не сосредотачиваясь на продуктивности своей работы. И все это несмотря на наличие формальных стимулов и четко структурированных систем оценки выполнения работы. В сущности, я походил на еще одну мелкую деталь в системе. Неожиданно кто-то проявил ко мне интерес. Кто-то недвусмысленно заботился обо мне и обо всем том, что я делаю. Кто-то хотел, чтобы я преуспел и этот кто-то нашел неформальный, не угрожающий способ внести конкретные, полезные предложения. Этот человек позволил мне формировать свои собственные заключения относительно того, что я делаю. Меня не судили – меня тренировали.

С тех пор я неоднократно наблюдал потребность и силу хорошего тренинга. Я часто прошу партнеров оценить процент использования всех их возможностей. Ответы довольно сильно различаются, но некоторые оценки оказываются удивительно низкими. Партнеры часто указывают, что являются прилежными и упорно трудятся, но довольно большой процент сообщает, что они «не настроены» на выполняемую работу и что она их мало «взвинчивает». Они просто «вымучивают» ее из себя. Различие между упорно работающими и взвинченными работой партнерами может быть едва различимым, но это огромное различие, ведущее к успеху на рынке.

Однажды я интервьюировал управляющего партнера большого отделения международной компании. Мне сказали, что без кадровых перемен и вложений дополнительных денежных ресурсов, он сумел преобразить множество увядающих отделений компаний в преуспевающие. Мне не терпелось узнать тайну его успеха. Было ли это стратегическое планирование? А может, особый контроль за уровнем издержек? А может, обучение маркетингу сотрудников?

«Ключевым моментом моей работы», – сказал мне он, – «было приглашение каждого сотрудника в мой кабинет и один-единственный вопрос ему: «В чем ты хочешь быть знаменит?». Он также сказал, что очень много партнеров попросту не могли ответить на этот вопрос. «Типичный профессионал», – продолжал он, – «является хорошо обученным, интеллектуальным человеком, обычно честолюбивым, желающим чувствовать себя кем-то особым и знать, что организация, на которую он работает, также чем-то выделяется. Но что удивительно, так это то, как немного из профессионалов могут быть сфокусированными. Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том, чтобы привлечь, вдохновить, сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло».

Результаты моих собственных исследований профессиональных организаций всех типов подтвердили всю мудрость этих наблюдений. Для желающих эффективно работать профессиональных организаций, эти наблюдения должны способствовать возникновению атмосферы динамизма, амбиций, стремления быть лучшими. Задача руководителя – заставить профессионалов сосредоточиться на непрерывном желании улучшения, роста и развития.

Что делают хорошие наставники

Как хорошие наставники достигают результатов? Успешные лидеры признают, что редко когда можно «настроить» партнеров (или заставить их измениться) лишь посредством проницательных утверждений, произнесения речей или организации вдохновляющих групповых встреч. Они знают, что единственным действительно эффективным способом влияния на людей является организация встреч один-на-один в атмосфере сугубо индивидуальных бесед. Хорошие наставники всегда достаточно знакомы с тем, что происходит с сотрудником, чтобы дать разумный совет. Они всегда как бы невзначай «заскакивают» в кабинет, чтобы поинтересоваться «как продвигаются дела».