Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Дэвид Майстер

Удержание хороших работников от претензий на партнерскую должность – задача не из легких: простым увеличением заработной платы здесь не отделаться, особенно в ситуации, когда другие организации постоянно ищут возможности позаимствовать ваш персонал. Нужно найти способы уверения работников непартнерского звена в том, что они ценятся высоко, чтобы у них не возник соблазн ускользнуть в другую профессиональную организацию.

Стратегии замены

В поисках замены высокооплачиваемых работников, большинство профессиональных организаций приходит к выводу, что нужно пересмотреть реальные потребности в персонале. Вся ли работа требует наличия высокообразованных сотрудников, которые обычно и составляют основную часть рабочей силы профессиональной организации?

Уже многие профессиональные организации осознали, что значительную часть выполняемой или работы можно поручить парапрофессионалам по вполне приемлемой для клиентов цене, то есть людям, без традиционно высокого уровеня квалификации. Их можно принять на работу с меньшей оплатой, чем у обычных квалифицированных работников.

Лишь немногие профессиональные организации могут получить выгоду от использования труда сотрудников со стажем работы 1–2 года: уровень получаемой ими заработной платы не соответствует ценности выполняемой ими работы. Первые год-два рассматриваются в качестве вводных лет работы, основная цель которых – помочь молодым сотрудникам осознать все «прелести» жизни профессионала. В последние двадцать лет, когда молодые сотрудники были в избытке и относительно недороги, такой подход к набору новых сотрудников оправдывал себя. Но в будущем это станет дорогой прихотью.

Любой анализ заданий, выполняемых исполнителями низшего звена, показывает, что большое количество этой работы может быть на самом деле выполнено парапрофессионалами. Разумеется, претворение этой стратегии в жизнь потребует затрат времени на разработку методологий, необходимых для целевого использования парапрофессионалов. Это также потребует разработки новых управленческих структур для контроля за «новым» типом работника, а также разработки способов обучения и включения традиционных сотрудников в практику на более «продвинутом» уровне, чем ранее.

Во многих организациях по поводу этой стратегии возникают определенные «культурные» вопросы: если существуют две большие группы работников, и одна группа занимается профессиональными вопросами, а другая – нет, то может возникнуть негодование одной из групп (и они возникают в некоторых организациях). Успех от применения стратегии использования труда парапрофессионалов требует отказа от «классовой системы», и вопросы развития карьеры парапрофессионалов должны быть решены заранее.

Несмотря на все трудности, эта стратегия – одна из немногих, где есть потенциал для нахождения требуемого числа сотрудников. У нее также есть и другие потенциальные преимущества. Во-первых, здесь есть потенциал уменьшения работы, вызывающей «ворчание» сотрудников на ранних стадиях профессиональной карьеры, что увеличивает привлекательность профессиональной организации и уменьшает проблемы с нехваткой потенциальных работников. Во-вторых, уменьшение стоимости оказания отдельных услуг организации, что увеличивает преимущество организации в условиях высокой стоимости ресурсов.

У профессиональных организаций, помимо парапрофессионалов, есть также другой кадровый ресурс, на который можно обратить внимание. Основной вариант – остановиться на традиционных кадровых ресурсах, но поискать альтернативные критерии набора персонала. Превышение спроса над предложением выпускников «элитных» учебных заведений уже заставляет профессиональные организации расставлять свои рекрутинговые сети шире, чем обычно.

На первый взгляд это перерастает в задачу найма большего количества сотрудников из традиционных мест, принимая при этом на работу не просто, скажем, 25 % всех лучших выпускников, а больше. Многие, если не большинство, юридических и финансовых фирм начинают разрабатывать рекрутинговые программы, ориентированные на выпускников далеко не первого эшелона.

Заходя еще дальше, некоторые профессиональные организации (бухгалтерские и консультационные) начали набирать выпускников «нетрадиционных» программ в надежде найти талантливых студентов, где бы то ни было. Некоторые финансовые компании устремили свой взгляд на выпускников математических и научных учебных заведений, а одна известная консультационная компания активно привлекает выпускников юридических колледжей. Можно с уверенностью предсказывать рост межотраслевой конкуренции за талантливых молодых людей.

Во всех случаях применения стратегии «замены» профессиональные организации должны компенсировать нетрадиционную природу своих новых работников обучением, но это нужно только, если этих новых работников предполагается включить в традиционные системы развития карьеры.

Далеко не любые замены могут требовать роста карьеры. Главной альтернативой для профессиональной организации станет реструктуризация ее деятельности для обеспечения не только «карьеры», но и «работы».

Другим источником замены традиционных работников могут стать квалифицированные работники, ищущие перемен в работе или карьере. Как показывает демографическая статистика, будет наблюдаться избыток трудоустроенных людей в возрасте от 35 до 44 лет. Это может стать хорошим источником кадров для профессиональной организации, если только эти люди будут согласны на работу, которую традиционно выполняют люди от 25 до 34 лет.

Связанная с этим тактика замены представляет собой адаптацию тех, кто ищет не карьеру, а работу как таковую. Поэтому некоторые работники изберут путь профессиональной карьеры (стремясь к партнерской должности), в то время как другие заявят, что хотят остаться на прежней должности, соглашаясь даже на меньший уровень заработной платы и уменьшение требований к ним. В сущности, организация должна уметь использовать труд людей желающих работать неполный рабочий день или неделю, или тех, кто ищут «альтернативные стили работы» в профессиональных фирмах.

Стратегии замены – это не просто переключение с высокооплачиваемого на низкооплачиваемый труд. Большую часть профессиональной работы обычно составляет знание и анализ данных, следовательно, существует значительная потребность в автоматизации базовых процессов.