Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Дэвид Майстер

Приспособиться к «альтернативному стилю жизни» сотрудников, работающих неполный рабочий день, по гибкому графику

Стратегии производительности

Даже если профессиональные организации привлекут нужное количество людей (то есть решат проблему нехватки людей), то все равно столкнутся с тем обстоятельством, что большая часть их работников работает по завышенным ставкам. Соответственно, возникает необходимость поиска ресурсов для компенсации высоких затрат на заработную плату посредством увеличения ценности конечного продукта, произведенного с использованием дорогостоящих ресурсов.

И это будет самым эффективным средством воздействия при решении проблемы рынка труда. В борьбе за сложные, дорогостоящие заказы, профессиональные организации, способные лучше использовать труд высокооплачиваемых людей, будут эффективнее своих конкурентов, а потому смогут выплачивать более высокие ставки. Повышение производительности дорогостоящих активов останется главным стратегическим вопросом наступающего десятилетия.

Самым очевидным способом увеличения отдачи от использования продуктивного ресурса – это заставить его больше работать. Похожие мысли приходили в голову руководителям многих фирм, которые пытались получить «услугу за услугу», требуя от каждого высокооплачиваемого сотрудника больше работы.

Трудно осознать, что это и называется устойчивой, жизнеспособной стратегией решения кадровой проблемы. Увеличение часов работы (порядка 5-10 %) не означает возрастание заработных плат и может сработать против профессиональных организаций. Главным фактором в увеличении уровня заработка с конца 80-х годов является нехватка кадров и, следовательно, появилась потребность стать более привлекательным на рынке. Увеличение нагрузки вряд ли станет преимуществом по сравнению с остальными организациями. В лучшем случае это просто замена действий, о которых речь пойдет далее.

Если бы компания реального сектора столкнулась с удвоением стоимости ключевого оборудования, она бы пересмотрела способ использования этого оборудования так, чтобы оно работало на полную мощность. Таким же образом профессиональной организации необходимо пересмотреть, используются ли ее производственные ресурсы «на всю катушку» или нет.

Моя консалтинговая работа и исследования показывают, что у многих профессиональных организаций есть много возможностей для улучшений в этом направлении. По понятным причинам (их основная задача – забота о качестве и эффективности), лишь немногие профессиональные организации уделяют достаточное внимание продуктивности своей деятельности. В большинстве профессиональных организаций, даже самых лучших, существует проблема «систематического недоделегирования», то есть работа выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, в то время как она может быть выполнена исполнителями низшего звена с не меньшим успехом (и более дешево). (Подробнее об этом см. Главу 4 «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий»).

В большинстве профессиональных организаций ни много ни мало 50 % всех производственных возможностей попадает в эту категорию. В ситуации, когда цена на рабочие ресурсы возрастает, такое положение дел станет недопустимым. Профессиональным организациям потребуется разработать управленческие подходы, при помощи которых можно будет удостовериться, что незначительная работа не выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, за исключением случаев крайней необходимости.

Для того чтобы удостовериться в том, что высокооплачиваемый персонал продуктивно работает, необходимо уделять особое внимание функции распределения работников на проект (это процесс, при помощи которого решается, кто назначается на выполнение проекта и какой конкретно участок работы выполняет тот или иной сотрудник). В большинстве профессиональных организаций этот аспект управления часто игнорируется и рассматривается просто как чисто административная функция. В мире, где требуется достичь продуктивности, каждый ресурс должен использоваться «на полную катушку», а процесс планирования распределения ресурсов становится важной управленческой задачей.

Более эффективное распределение кадров на выполнение проектов потребует вложений в разработку методологий (чтобы исполнители младшего звена могли выполнять сложную работу с лучшими результатами). В условиях каждодневного давления часто кажется легче поручить выполнение задания высокооплачиваемому специалисту высшего звена, чем научить исполнителя младшего звена. Но важно то, что системы оценки результатов труда многих профессиональных организаций зацикливаются на оценке личных оплачиваемых часов. Это означает, что исполнителю высшего звена просто невыгодно искать время для распространения накопленных им знаний среди исполнителей низшего звена. Соответственно, возможные методологии не разрабатываются.

Продуктивность – это не просто выполнение одних и тех же задач с наименьшими затратами. Это возмещение высокой стоимости использования персонала за счет увеличения их ценности в глазах клиентов (что, следовательно, позволит устанавливать высокие ставки работы). У профессиональной организации существует три главных способа улучшения процесса обучения навыкам. Один мы уже обсудили: использование системы вовлечения исполнителей низшего звена в решение расширяющихся клиентских потребностей и контроль за тем, что эта работа не придерживается теми, кто уже и так натренирован для ее выполнения.

Вторым средством обучения может стать проведение формальных тренингов, посвященных ключевым аспектам знаний и навыков. Поскольку эти тренинги, несомненно, играют важную роль, большинство организаций поняло, что проведение формальных тренингов – хорошее средство для передачи знаний, но не очень подходит для такой важной области, как получение практических навыков. Для того, чтобы ускорить процесс обучения, организации должны рассмотреть третью возможность: проведение тренингов «прямо на рабочем месте» и вовлечение в процесс обучения профессионалов высшего звена.

В большинстве организаций эта обязанность формально включена в описание роли профессионалов высшего звена, но редко где этому отдается приоритет. Чтобы достичь стратегически важной цели – увеличения темпов получения навыков – организациям нужно разработать такие системы компенсации, которые убедили бы профессионала высшего звена, что участие в процессе обучения будет вознаграждено, а неучастие – наоборот. (Более подробно об этом смотрите Главу 4 «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий».)