Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Классические ошибки на этом этапе:

– неспособность понять противоположную сторону;

– слабая «продажа» позиции/компании;

– прекращение действий в отношении лучшего кандидата в случае его раздумья или отказа;

– сосредоточенность исключительно на вопросах денег;

– слишком большой или слишком малый размер предлагаемой компенсации;

– использование неверных стимулов.

Лучшая практика привлечения и мотивирования выдающихся людей предполагает:

– понимание мотивов, забот и альтернатив кандидата;

– способность передать свой энтузиазм по поводу представившейся возможности интересующему вас кандидату;

– оплату, согласованную с реалиями рынка, без перекосов в сторону недостатка либо избытка;

– продуманную систему верных стимулов;

– умение обращаться с возможными рисками;

– наличие мужества, чтобы предпринимать исключительные шаги в исключительных обстоятельствах.

Следуя описанной в этой главе практике, вы сможете закрыть сделку и нанять наилучшего кандидата.

Но ваша работа на этом не заканчивается! Грамотно планируя и последовательно осуществляя процесс интеграции, вы сможете значительно увеличить шансы нового сотрудника на успех, так же как и ожидаемую результативность. Это предмет нашей следующей главы.

Глава 9

Как интегрировать лучших людей

В июне 1997 года я участвовал в одной из глобальных конференций нашей фирмы, на которой присутствовали консультанты с супругами, прилетевшие в Вашингтон со всего мира. Конференция была посвящена сотрудничеству, а одним из докладчиков был капитан Джеймс Ловелл, командир печально известной миссии «Аполлон-13».

Как вы, возможно, помните, через два дня после запуска в апреле 1970 года «Аполлон-13» пострадал от аварии криогенной кислородной системы. Запланированная высадка на Луну была отменена, и центр управления в Хьюстоне решил использовать притяжение Луны для «катапультирования» пострадавшего космического аппарата в сторону Земли. Ловелл и его экипаж при помощи своих коллег в Хьюстоне превратили лунный посадочный модуль в импровизированную «спасательную шлюпку». Для этого понадобилась необычайная изобретательность: лунный модуль был разработан так, что мог безопасно вмещать двух человек в течение двух дней. Теперь в нем должно было разместиться три человека – на четыре дня. Запасы энергии были крайне ограниченны, и ошибку нельзя было допустить ни на Земле, ни в космосе. Если бы траектория возвращающегося корабля отклонилась на самую незначительную величину, он отскочил бы от земной атмосферы, словно камешек, пущенный вдоль водной поверхности. Весь мир затаил дыхание, следя за разворачивающейся драмой по телевидению, в то время как трое астронавтов боролись за свои шансы вернуться домой{209}.

Позже, размышляя над выступлением Ловелла, которое включало в себя несколько видеозаписей и фрагментов голливудской эпопеи об этой миссии, я был поражен аналогией между возвращением космического корабля на Землю и интеграцией успешного кандидата на новой работе. Если этот процесс не управляется должным образом, кандидат может именно «отскочить от атмосферы» – в данном случае ею является культура организации – и оказаться потерянным для организации навсегда.

«Аполлон-13» благополучно приземлился в результате тщательного планирования и сотрудничества как между астронавтами на борту, так и между кораблем и Хьюстоном.

Интеграция нового руководителя на новом рабочем месте – это значительный вызов и большой риск. Но в случае найма правильного кандидата грамотно спланированный процесс, основанный на эффективном сотрудничестве между ним и организацией, поможет не только минимизировать риски, но и ускорить процесс интеграции и тем самым позволит новому человеку добиться желаемой результативности.

В чем состоят риски при интеграции?

Новые сотрудники должны изучить новую работу. Если они пришли извне организации, они должны освоиться в новой корпоративной культуре (а это всегда непросто!). Они должны установить новые или обновленные отношения с ключевыми людьми в организации.

И в то же время они сами становятся предметом пристального наблюдения. Их уверенность (или ее отсутствие) при самых первых шагах создаст неизгладимое впечатление об их потенциальной эффективности. Суд удалился, и приговор будет вынесен.

Несмотря на всю сложность ситуации, большинство компаний оказывают вновь привлеченным кандидатам недостаточную поддержку, если оказывают ее вообще. Исследования Центра творческого лидерства показали, что меньше трети вновь назначенных руководителей получают некоторую поддержку в интеграции и развитии на новых позициях и меньше четверти получают помощь от своих непосредственных начальников{210}.

Поскольку интеграционные риски растут экспоненциально по мере возрастания уровня позиции (из-за роста сложности, важности и видимости), я хочу сфокусироваться в этой главе на интегрировании руководителей на самом верху. Конечно, мой анализ и рекомендации также применимы и к младшим позициям, и я хотел бы подвигнуть читателя к самостоятельному размышлению о более широких выводах из интеграции.

Интеграция на новой работе – это сложное дело, но по ряду причин она особенно проблематична для кандидатов, привлеченных извне. Во-первых, как отмечалось ранее, люди снаружи привлекаются обычно для выполнения самых сложных и рискованных задач, включающих существенные преобразования или новые начинания в бизнесе. Люди извне обычно не знают, как ведутся дела в новой компании, и не имеют достаточного количества социальных связей, которые помогли бы им быстро сориентироваться. Кроме того, если внутренние кандидаты во многих случаях продвигаются с прицелом на развитие, от внешних кандидатов ожидаются немедленные результаты. Внешние кандидаты менее известны своей новой организации, и она меньше знакома с их слабыми сторонами, которые следует как-то скомпенсировать.

В дополнение ко всем этим вызовам приглашенные извне кандидаты обычно испытывают на себе организационное сопротивление в значительно большей степени, нежели внутренние кандидаты. Те внутренние кандидаты, которые рассчитывали занять эту должность, разочарованы. Внешние кандидаты не могут рассчитывать на тот фундамент доверия, который внутренние кандидаты формируют за долгие годы своего присутствия в организации. В их распоряжении в лучшем случае всего лишь несколько часов интервью, и возможно – небольшой внутренний PR. Ко всему прочему, внешние кандидаты часто приходят с большим пакетом компенсации (а известия об этом распространяются по организации с удивительной быстротой), что создает атмосферу зависти и обиды.

Три волны интеграции

Лет двадцать назад я заинтересовался вопросом: как еще мы можем помочь своим клиентам помимо поиска, оценки и привлечения лучших потенциальных кандидатов. Это было еще в доонлайновую эпоху, так что каждый раз, приезжая в США, я проводил многие часы в обычных книжных магазинах.

В один из таких визитов я наткнулся на книгу под названием The Dynamics of Taking Charge гарвардского профессора Джона Габарро. Я пролистал издание со все возрастающим интересом. В нем было представлено сравнительное исследование семнадцати управленческих переходов руководителей на уровне дивизионных президентов, генеральных менеджеров и функциональных директоров. В нем были описаны весьма предсказуемые стадии, которые проходили новые руководители, принимая новые обязанности, и исследованы те виды организационной и личной работы, которые характерны для успешных переходов.

Я дочитывал книгу, уже сидя в самолете по пути домой (в этом одно из немногих преимуществ длительных полетов!), и, придя на следующее утро в офис, сразу связался с коллегами, которые помогали в организации предстоящей конференции нашей фирмы в Вене. Я рассказал им про книгу Габарро, и мы решили пригласить его выступить в Вене и поделиться с нами своими взглядами. Он принял приглашение, и я считаю, что его выступление оказало огромное влияние на дальнейшее развитие нашей фирмы.

Лично я потом регулярно возвращался к этой книге. Десятки ее экземпляров я подарил новым руководителям и клиентам. Она по-прежнему является лучшей книгой об интеграции новых руководителей, возможно потому, что Габарро изучал свои семнадцать объектов очень тщательно на протяжении восьми лет, проведя с ними множество подробных и глубоких интервью. В книге детально описаны успешные и провальные ситуации – в компаниях разных масштабов и из разных отраслей, в случаях глобальных изменений и в отсутствие их, для внутренних и внешних кандидатов.

Джон Габарро начинает книгу с замечания руководителя подразделения, пребывающего на новом месте работы уже восемнадцать месяцев: