Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Эти основанные на здравом смысле наблюдения были недавно подтверждены открытиями в области нейропсихологии, касающимися мозговых клеток, называемых «зеркальными нейронами». Работа этих клеток, по всей видимости, отвечает за нашу способность предчувствовать действия, которые другой человек собирается предпринять, и подготовиться (на бессознательном уровне) к имитации этих действий. Если сформулировать чуть проще, мы оказываемся готовы улыбнуться в то же мгновение, когда улыбнулся наш собеседник. Кроме того, в философии мышления развивается представление о том, что мы понимаем других людей не за счет того, что наблюдаем за ними и думаем о них, а «переводя их действия на язык нейронов, который готовит нас к тем же самым действиям и позволяет нам переживать подобное»{222}. Я возьму на себя смелость объединить обе эти идеи в одном предложении: проводя время с другими людьми, мы начинаем ощущать их за счет работы наших зеркальных нейронов, ощущение приводит к пониманию, а понимание укрепляет узы личных отношений.

Время, проведенное с глазу на глаз, очень важно, причем буквально. На глазном дне находятся нервные окончания, которые прямиком ведут в важную структуру головного мозга, отвечающую за эмпатию и соответствие эмоций{223}. Когда мы взаимодействуем с человеком, эта структура, опять же через посредство органа зрения, напоминает нам, любим ли мы его или ненавидим{224}.

Личному общению просто нет равных. Если для обеспечения интеграции вы сможете сделать только одну вещь, сделайте это.

Как противостоять трудностям

Однажды я получил краткий отчет из McKinsey Quarterly[49] об исследовании на тему – кто должен, а кому не следует руководить семейным бизнесом{225}.

Это исследование показало, что находящиеся в семейной собственности компании, которыми руководят внешние менеджеры, по-видимому, управляются лучше других компаний, тогда как семейные компании, которыми руководят старшие сыновья, – относительно хуже. Эта последняя корреляция оказалась особенно сильной. Авторы утверждали, что семейные компании, управляемые старшими сыновьями, отвечают за 43 % разрыва в качестве управления, который был обнаружен между компаниями во Франции (где почти половина семейных компаний управляется старшими сыновьями) и в США.

Однако, прочитав эту статью, я вспомнил случай, которому был свидетелем, когда компании удалось добиться успеха вопреки статистике. Несколько лет назад мне позвонил клиент. Он был исполнительным председателем совета директоров[50] и представлял третье поколение семейного руководства очень успешной компании, основанной в начале прошлого века.

Этот человек, тогда уже разменявший восьмой десяток, попросил меня о срочной встрече для обсуждения важного вопроса. Я ответил, что через несколько часов улетаю в Нью-Йорк, но через два дня вернусь в Буэнос-Айрес и тогда смогу с ним встретиться.

Он всегда впечатлял меня своим спокойствием и сдержанностью. Поэтому я был просто поражен его просьбой заехать к нему домой по пути в аэропорт. Ему нужно было всего полчаса, чтобы поговорить со мной именно сейчас, потому что вопрос был крайне важен и не терпел отлагательства.

Озадаченный, я свернул к его дому в одном из роскошных пригородов Буэнос-Айреса. Меня встретила его супруга, которая подала нам чай и ушла, оставив нас наедине. У меня было чувство, что сейчас должно произойти что-то необычное.

«Начну с главного, – сказал он. – У меня рак, и мои дни сочтены. Вопрос в том, будет ли мой старший сын лучшим CEO для нашей компании. Я попросил вас приехать, потому что хочу смотреть вам в глаза, когда вы будете отвечать на этот вопрос. Мне не нужен ответ, исходящий из жалости или сострадания. Я хочу лучшего для своей семьи и компании на многие годы после того, как уйду. Поэтому я прошу вас дать мне свой самый профессиональный и честный ответ».

Я не отвел от него взгляда за тот час, что мы говорили. Я дал понять, что собираюсь быть максимально честным. К счастью, я действительно считал его сына лучшим потенциальным кандидатом на позицию СЕО компании. Компетентный, трудолюбивый, ответственный, он имел отличное образование, и вся его предыдущая карьера была подготовкой к тому, чтобы принять такой вызов. Ему было немного за сорок. Он прекрасно знал свою компанию, ее бизнес, ее людей. Он был представителем четвертого поколения, способного взять на себя управление бизнесом.

Я изложил свое мнение отцу. Несмотря на это он не менее получаса бомбардировал меня вопросами о потенциальных внешних кандидатах, которых я мог бы с ходу предложить ему, исходя из своего знания аргентинского рынка, о слабых сторонах его сына, о плюсах и минусах привлечения кандидата извне.

Даже удостоверившись в моей обоснованной убежденности, он меня не отпустил. Еще полчаса мы провели в планировании процесса интеграции – на детальном уровне.

Он также поинтересовался моим мнением об уровне и необходимой структуре компенсации его сына в роли будущего CEO. Он хотел быть честным и по отношению к сыну, и по отношению к компании и не желал создавать проблем для остальных совладельцев и членов семьи, близких родственников будущего CEO.

Его сын занял пост CEO компании – незадолго до его смерти. Компания под руководством сына добилась выдающихся успехов в росте, прибыльности, диверсификации по продуктам, услугам и географическому охвату.

А лет десять спустя его сын пришел ко мне в офис, чтобы обсудить свое намерение оставить руководство фирмой. Ему еще не исполнилось пятидесяти, но он был убежден, что лидеры должны уступать дорогу молодым примерно после десяти лет управления. «Компания нуждается в свежей крови», – сказал он мне.

А теперь я открываю карты. Помните «ДлиТовары» – успешную семейную компанию по производству товаров длительного пользования, СЕО которой считал, что в семье у него нет достойного наследника? Тот CEO и был сыном своего мужественного отца. Мы начали поиск внешнего кандидата, с которым впоследствии он много работал над планированием и реализацией успешного процесса интеграции.

Почему я решил завершить главу такой историей? Потому что в отличие от многих компаний, описанных в исследовании McKinsey, эта семейная компания смогла добиться лучшего результата в обеих сферах. Она сохранила свою долгосрочную стратегическую перспективу, но не поставила себя под давление – отчитываться по квартальным результатам перед инвесторами и достигать краткосрочных целей по прибыльности.

Между тем каждый из CEO в свое время принимал деятельное участие в поиске и обучении лучших из возможных лидеров для компании – будь это сын или его внешний преемник.

На мой взгляд, и отец, и сын продемонстрировали удивительный уровень самосознания и проницательности: первый – перед лицом смерти, а второй – на пике формы. Никто из них не промедлил. Оба инициировали изменения, которые были необходимы. Оба настаивали на мощной интеграции, хотя в их случаях интеграционные процессы были различны.

Оба поколения продемонстрировали также замечательный уровень дисциплины и объективности в оценке кандидатов – даже когда отец оценивал своего сына. Оба продемонстрировали мужество и беспристрастность.

Вот так они преодолели трудности, описанные в исследовании McKinsey. Я думаю, этот урок имеет и более широкий смысл. Если вы нацеливаетесь на достижение высшей результативности и стабильно хотите принимать лучшие решения о людях, делайте то, что делала эта семья: познайте самих себя, старайтесь заглянуть за горизонт, будьте дисциплинированными, имейте мужество.

Резюмируем ключевые идеи данной главы.

Процесс длителен и рискован.

Немногие организации предоставляют новому руководителю необходимую поддержку.

На пути интеграции расставлены ловушки:

– недооценка необходимости действовать и изучать одновременно;

– стресс;

– несоответствие стилей управления;

– недостаточное инвестирование в развитие сильных отношений с ключевыми людьми;

– «наследие» предшественника;

– неверные решения о привлечении кандидатов;

– отсутствие надлежащей поддержки со стороны организации.

Для поддержки процесса интеграции компании должны:

– быть проактивными во внутренних коммуникациях и подготовке кандидатов;

– хорошо подготавливать почву внутри организации;

– тщательно следить за ходом процесса интеграции, отслеживая уровень поддержки, выстраивание отношений, работу с моделью бизнеса и обеспечение возможности достижения ранних результатов.

Кандидаты также должны нести свою часть ответственности за успешную интеграцию:

– заручившись содействием «спонсора»;

– понимая, что работа по интеграции всегда оказывается труднее, чем изначально представляется;