Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

– заручившись содействием «спонсора»;

– понимая, что работа по интеграции всегда оказывается труднее, чем изначально представляется;

– прямо требуя предоставления помощи от организации;

– фокусируясь не небольшом количестве ключевых сфер;

– управляя взаимными ожиданиями;

– утверждая членов новой команды;

– налаживая личное общение с ключевыми игроками.

Следуя изложенной в этой главе практике, вы сможете успешно интегрировать лучшего кандидата.

В заключительной главе я объясню, почему мастерство в принятии выдающихся решений о людях так важно в более широком масштабе.

Глава 10

Большая картина

Сейчас, когда я пишу заключительную главу, передо мной лежит последний выпуск The Economist, гвоздем которого является статья под названием «В поисках таланта, или Почему его все труднее найти»{226}. Главная мысль статьи – сегодняшняя экономика необычайно вознаграждает таланты, но этот «товар» все равно в дефиците. В статье подчеркивается критическая важность нематериальных активов, которые в 1980 году составляли 20 % стоимости типичной компании, входящей в индекс S&P 500, а сейчас составляют до 70 %. Автор указывает на различные структурные факторы, лежащие в основе этой проблемы: демографию, коллапс лояльности (причем с обеих сторон – работника и работодателя) и разные формы несоответствия навыков и требований.

Статья в The Economist лишь подтверждает, что принятие выдающихся решений о людях представляет собой серьезный вызов и в то же время уникальную возможность для тех, кто сумеет освоить это искусство. И если вы вместе со мной проследовали к заключительной главе, то наверняка убедились в том, что мастерство в принятии выдающихся решений о людях может не только повысить эффективность вашей организации, но и увеличить ваши личные шансы на успех в карьере.

Сейчас пришло время более широко взглянуть на проблему. В этой заключительной главе я объясню, почему принятие выдающихся решений о людях важно и в гораздо большем масштабе.

Каждый день и все время

Если вы усвоили уроки этой книги, то теперь у вас есть навыки, необходимые для привлечения людей в свою команду, продвижения членов команды и участия в принятии других ключевых решений о людях в вашей организации. Но это не все: сейчас вы обладаете набором инструментов, процессов и концепций, неоценимых для вашей лидерской роли в целом – каждый день и все время. Почему так? На этот вопрос есть несколько ответов. Во-первых, уроки предыдущих глав применимы не только к главным решениям о людях, но и ко всем решениям о делегировании.

Каждый день, с позиции лидера принимая решения о распределении фронта работ, вы можете пользоваться принципами, описанными в этой книге. Планируете ли вы дело, которое можно делегировать? Если так, то кого вам следует искать в терминах необходимых для этого компетенций? Где вам нужно искать человека для выполнения этого задания – в своей команде, в своей организации или же за ее пределами, прибегнув к методу аутсорсинга? Как вы намерены мотивировать этого человека на выполнение предложенной вами работы? Как собираетесь облегчить его первые шаги? Как вы будете отслеживать и оценивать его результативность на протяжении длительного срока?

Так же, как успешные наем и продвижение, делегирование улучшает результаты деятельности организации и способствует достижению личного карьерного успеха. Грамотный делегатор ко всему прочему развивает свою организацию, помогая сотрудникам расти. Для людей, работающих со знаниями, лучшим средством развития является не традиционное обучение и тренировка, а получаемый в ходе усложняющейся работы практический опыт. Выдающиеся решения о делегировании являются поистине взаимовыгодными для вас и для ваших людей.

Это касается и вас лично

До сего момента мы рассматривали принципы и практический опыт большей частью с точки зрения работодателя. Но все они применимы к вашим личным решениям о карьере.

Сейчас вы лучше оснащены для того, чтобы обнаружить потребность в изменениях. Эта потребность может быть спровоцирована отсутствием у вас необходимых компетенций или верной мотивации. Однако вы лучше подготовлены для того, чтобы преодолевать мешающие вам психологические предубеждения и предрассудки, включая инертность и неадекватное представление о своих способностях. Сейчас вы можете более точно оценить уровень собственных способностей и предпочтений и выгодно использовать возможности, которые существуют на разных позициях – как внутри, так и за пределами вашей нынешней организации.

Я уверен, что вы сумеете избежать ловушек при принятии решений, связанных со сменой работы, отбросив скоропалительные суждения, эмоциональное якорение или приверженность привычному. Вы не станете уходить с текущей работы, не подготовив прежде почву для перехода на новую позицию.

Но в заключительной главе мне не хотелось бы надолго останавливаться на ловушках и ошибках. Я предпочел бы акцентироваться на положительных моментах. Меня иногда укоряют за избыточный оптимизм, и я признаю это за собой. Но вы только подумайте об удивительных возможностях, открывающихся перед нами! В начале XIX века почти все население Земли состояло из крестьян. В конце века основное население уже составляли крестьяне и заводские рабочие. Сейчас, через столетие с небольшим, существует огромное разнообразие различных видов работы, более того – мы можем сами изобретать работу для себя! За последние двадцать лет буквально миллиарды людей, ранее задавленных централизованной государственной экономикой, присоединились к мировому рынку.

Сейчас мы живем дольше и дольше остаемся активными. Мы не ограничены одной-единственной карьерой, а можем пробовать себя на различных поприщах в течение своей жизни – последовательно или даже одновременно. За исключением экстремальных обстоятельств, мы не должны делать того, чего мы делать не хотим. Бывший CEO компании Herman Miller Макс Де-При любит повторять, что сейчас «на работе каждый – доброволец».

Так что если вам не нравится то, что вы делаете, прекратите добровольно вызываться на это. Предпримите шаги, необходимые для того, чтобы изменить ситуацию. Узнайте себя. Свяжитесь с источниками, задействуйте связи и создайте для себя лучшие возможности. Основывайтесь в своих действиях на том, что мы живем в маленьком мире (шесть рукопожатий отделяют вас от любого человека, как мы выяснили в главе 6). Ваша настойчивость обязательно окупится, если вы будете вести поиски толково и системно.

И наконец, подумайте: не пришло ли время сойти с рельсов работы в организации? Сделали ли вы все, что могли, для своей организации? Оставили ли после себя достойное наследие? Возможно, настало время задействовать другие способы благотворить обществу, в котором живете, и при этом получать от жизни радость.

Сделать счастливыми других

Помимо улучшения результатов деятельности вашей организации и продвижения собственной карьеры принятие выдающихся решений о людях способствует благополучию окружающих.

Вспомните худшего из своих боссов и то, какими ничтожными вы и ваши коллеги чувствовали себя. В конце концов ужасные лидеры разрушают сами себя, но за это время успевают разрушить и все вокруг. Они крадут счастье, здоровье и благополучие своих сотрудников{227}.

И снова – давайте выйдем из тени на свет. Умение принимать превосходные решения о людях поможет вам выбрать правильных руководителей для своей команды. Они в свою очередь создадут условия для продуктивной работы и глубоких взаимоотношений – слагаемых счастья. А под руководством отличного босса и при здоровой рабочей атмосфере мы можем полностью предаться работе и достичь максимальной эффективности. Это замкнутый положительный цикл жизни: счастье порождает эффективность, и наоборот. А наши положительные эмоции, которые весьма заразительны, наполняют окружающее нас пространство – от переговорных до проходной.

Глобальный скрытый скандал

Мы все наслышаны о громких корпоративных скандалах последних лет, которые оказали существенное влияние на наше общество и на развитие бизнеса в ближайшие годы. Мы буквально утонули в деталях этих грязных историй: десятки тысяч потерянных рабочих мест, миллиарды долларов убытка для инвесторов, утраченные пенсионные сбережения и массовая потеря доверия к бизнесу и его лидерам. Нам известны отрицательные последствия этих явлений для инвестиций, экономического роста и, в конце концов, для нашего уровня жизни.

Несложно установить цепочку причин всего происшедшего. Несостоятельный совет директоров подпадает под влияние доминирующего лидера. Этот лидер, мотивированный в основном жадностью и высокомерием, под влиянием ожиданий Уолл-стрит разрабатывает краткосрочные (а возможно, просто никудышные) стратегии, которые часто вращаются вокруг бессмысленных слияний и бескрайней экспансии. Неизбежно возникающее давление приводит к фальсификации финансовых отчетов, а слабый внутренний контроль не может этому препятствовать.