Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Третья проблема, которую я наблюдаю довольно часто, – это несоответствие стиля работы нового руководителя и его команды, особенно в вопросах контроля и делегирования. Здесь сталкиваются представления обеих сторон в отношении того, что является правильным и нормальным. Если руководитель является (или воспринимается) излишне властным, его команда разочаровывается и протестует – либо саботируя, либо самоустраняясь. В любом случае результат будет один: низкая результативность работы.

Четвертую типичную ловушку активизирует неспособность руководителя инвестировать в развитие продуктивных отношений с ключевыми людьми. Для этого нужен полный охват по окружности 360°, то есть боссов, коллег и подчиненных. Все соответствующие исследования показывают, что большинство руководителей так или иначе проводят свое время в основном в общении с окружающими.

Вопрос только в том, насколько хорошо они это делают?{215} Габарро доказывает, что способность развивать нужные взаимоотношения с ключевыми людьми является лучшим предсказателем успеха или провала:

«Возможно, разницу между успешными и провальными переходами в наибольшей мере объясняет качество рабочих взаимоотношений нового руководителя к концу первого года его работы. Трое из четырех неуспешных руководителей к этому моменту имели плохие отношения как минимум с двумя из своих ключевых подчиненных»{216}.

Аналогично исследования Центра творческого лидерства показывают, что руководители высшего уровня определяют успех лидера на основании двух показателей.

1. Финансовые показатели, достигнутые к моменту окончания срока полномочий.

2. Отношения с другими людьми, и особенно с подчиненными{217}.

Пятая проблема интеграции порождается «наследством», которое достается новому руководителю от его предшественника. Оно может быть тем более богатым, чем больше предшествующий CEO «пересидел» в своем кресле. Засидевшиеся руководители нередко грешат затягиванием решения важнейших проблем; они не чужды также желания «уйти с большим шумом», проведя, например, значительное слияние или поглощение, которое может лежать за пределами долгосрочных интересов компании{218}.

И наконец, шестая ловушка – отсутствие организационной поддержки. Поскольку это крайне серьезная и весьма распространенная проблема, я хотел бы подробно рассмотреть ее в отдельном разделе.

Управление процессом интеграции

Чтобы увеличить шансы нового руководителя на успех, ускорить процесс интеграции кандидата и повысить его результативность, компании должны подходить к интеграции проактивно. Они должны заранее подготовиться к интеграции и отслеживать ее ход. Давайте рассмотрим эти шаги поочередно.

Прежде всего компании должны быть проактивны. В случае с упомянутой ранее молочной компанией поиск нового CEO для крупнейшей в своей стране компании закончился приглашением иностранца, которого нашли буквально на другом конце земли. В течение нескольких часов после подписания контракта совет директоров сделал серию частных и публичных объявлений об этом событии. Коммуникации начались в тот же вечер со звонка премьер-министру. На следующее утро в зале заседаний совета состоялась видеоконференция нового CEO с его командой. Потом была проведена краткая видеосессия с местными средствами массовой информации, после чего последовала серия телефонных разговоров нового СЕО с его непосредственными подчиненными.

Помимо умело выстроенной коммуникации проактивность также означает максимальный объем подготовки к передаче власти. Возьмем случай найма компанией CEO-иностранца. Он испытал по прибытии довольно сильный культурный шок, так что его хватило ровно на шесть недель. Председатель совета директоров, разочарованный по понятным причинам, пришел к выводу, что фирма по подбору, услугами которой они пользовались, не смогла адекватно разобраться в культуре компании. Он отказался от сотрудничества с ней и пригласил другую.

Но новая фирма, разобравшись в ситуации, выяснила, что проблема заключалась не в недостаточном внимании к культуре. Внутренняя политика и устои компании оказались намного сложнее, чем представлялось на первый взгляд. Консультанты проинформировали председателя совета, что он лично должен приложить дополнительные усилия для интеграции нового CEO. Когда новый человек был подобран, его вместе с председателем направили в «учебный лагерь» – они провели два дня на базе университетского кампуса с сотрудниками фирмы по подбору в тщательно организованных сессиях с профессорами и советниками. Этот процесс помог обоим руководителям утвердить свои приоритеты и полномочия, обсудить проблемы культуры и людей и установить более глубокие личные отношения.

Второе необходимое условие успешного найма – это грамотная подготовка интеграции. Года два назад мой друг и клиент – президент и CEO очень успешной компании, производящей товары длительного пользования, которую я здесь назову «ДлиТовары»[46], – нанес мне визит. Он представлял четвертое поколение своей семьи, управлявшее бизнесом. Мой друг сказал, что ему скоро стукнет 50, и он принял решение оставить руководящую позицию. Он признался, что впервые за сто лет среди членов его семьи не нашлось ни одного достаточно квалифицированного для управления «ДлиТоварами», и мало того – сильных внутренних кандидатов тоже не было. В результате он решил провести внешний поиск и просил нашей помощи.

Мне и моим коллегам было ясно, что для этого семейного бизнеса приглашение внешнего CEO впервые за столетнюю историю существования будет критическим вызовом. Мы начали работать с уходящим CEO (и еще одним членом совета директоров, который состоял в комитете по поиску) над планированием и реализацией серии интеграционных действий. Они включали в себя:

• информирование ключевого состава компании в последовательной и регулярной манере о причинах проведения поиска и, в конце концов, – об окончательном выборе;

• тщательную разработку списка полномочий и приоритетов нового CEO;

• интенсивное общение с новым CEO для ознакомления его с историей и культурой компании;

• представление нового CEO ключевым лидерам и руководителям;

• обсуждение с ним других примеров успешной интеграции и выявление механизмов, эффективно срабатывающих в аналогичных обстоятельствах;

• составление плана постоянной обратной связи в ходе процесса интеграции;

• согласование сроков достижения намеченных целей и выполнения промежуточных задач, включая обучение, построение отношений и т. п.

Грамотно построенный поиск с последующей грамотной поддержкой в период интеграции позволили осуществить чрезвычайно успешную интеграцию, за которой последовала рекордная эффективность нового руководителя.

В практическом плане для высших позиций минимальный уровень подготовки процесса интеграции должен включать в себя:

• ясное и явное понимание системы управления, структуры и ключевых процессов организации;

• ключевые договоренности о ближайших приоритетах и действиях;

• разделяемое всеми понимание долгосрочных ожиданий;

• четкий план взаимодействия с основными игроками с целью построения доверительных отношений.

В случае внутренних продвижений на должность CEO совет директоров должен настоять на более длительном и грамотно структурированном процессе перехода, чтобы преемник имел возможность научиться, подготовиться и развить нужный тип организационных связей и поддержки. В то же самое время совет должен непрерывно отслеживать деятельность уходящего CEO по мере приближения к отставке – для пущей уверенности в том, что штурвал в надежных руках и что уходящего CEO не прельстит перспектива спеть на прощание контрпродуктивную лебединую песню.

Затем для поддержки интеграции компании следует плотно отслеживать ее ход. Каждые несколько месяцев организация должна формально анализировать прогресс по сравнению с ожиданиями посредством четырех основных вопросов.

1. Предоставляет ли организация необходимую поддержку привлеченному кандидату? Потенциальные проблемы включают в себя ясность мандата, знакомство с историей и культурой компании, должный уровень первичной обратной связи, а также наличие внутренних «спонсоров».

2. Формируются ли у нового руководителя надлежащие связи внутри организации? Установление многообразных деловых контактов, тесная работа с коллегами, понимание корпоративной культуры и построение доверительных отношений в своей собственной команде, с боссом и с коллегами – все это признаки должного прогресса.

3. Проработана ли новым кандидатом бизнес-модель? Это означает, например, понимание фундаментальных процессов, продуктов, услуг и требований бизнеса и правильное использование находящихся в его распоряжении активов.