Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Хотя наш мозг устроен так, чтобы фокусироваться на цели (возможно, это механизм выживания наших предков-охотников, которые во время охоты должны были полностью сфокусироваться на своей добыче), избыточная концентрация на цели может привести к потере чуткости текущего видения и реакции и тем самым спровоцировать фатальные ошибки. Трагической иллюстрацией тому служит катастрофа всей пилотажной группы Тандербердс ВВС США в 1982 году. Все ее пилоты погибли, потому что были полностью сконцентрированы на следовании за впереди идущим самолетом на отдалении всего нескольких метров. Когда ведущий самолет из-за технической неисправности нырнул вниз, за ним последовала вся группа{200}.

Во-вторых, хорошую систему стимулирования очень трудно сконструировать; любая количественная формула допускает издержки, если вознаграждаются результаты, не относящиеся к деятельности конкретного руководителя, либо напротив, если неадекватно оценивается вклад менеджера, тогда как причиной слабых результатов стали внешние факторы. Так что если хотите внедрить существенные стимулирующие компоненты в свои компенсационные пакеты, убедитесь, что вы их внимательно проанализировали – и возможно, с помощью специалистов.

В-третьих, самые сложные виды деятельности требуют сотрудничества, а индивидуальные виды стимулирования могут его разрушать, мотивируя людей на соперничество, а не на сотрудничество. Несколько лет назад, когда я посещал в Гарварде программу для руководителей профессиональных фирм, наш профессор спросил, у кого из нас в организации есть индивидуальные финансовые стимулы. Примерно 70 из 80 присутствующих подняли руки. Среди 10 оставшихся не было представителей американских фирм, несмотря на то, что большинство присутствующих были американцами. Индивидуальные финансовые стимулы являются фактически нормой для фирм, оказывающих профессиональные услуги, особенно в Соединенных Штатах, где они известны под названием «что поймал, то и ешь». Им противоположна система под названием «все как один», при которой индивидуальная компенсация зависит не от персональных результатов, а от общей прибыльности фирмы и от уровня должности и стажа сотрудника.

Хотя большинство фирм предпочитают систему «что поймал, то и ешь», в каждой отрасли профессиональных услуг обычно есть несколько фирм, практикующих систему «все как один». Примечательно, что именно эти редкие игроки являются наиболее прибыльными и имеют лучшую репутацию, как, например, Wachtell, Lipton & Katz в юридической области, McKinsey & Company в области управленческого консультирования (хотя в ней эта система несколько модифицирована) или наша фирма в области подбора руководящих кадров{201}. Как показал недавно в своей статье профессор информационной экономики из Бостонского университета Маршалл Ван Алстин, который также ведет исследовательскую деятельность в Массачусетском институте технологии, фирмы, предпочитающие коллективный тип стимулирования, более склонны к распространению информации между своими сотрудниками и на самом деле более прибыльны, чем те, кто вознаграждает индивидуальную результативность{202}.

Между рисками и стимулами

Давайте подведем промежуточный итог: чтобы привлекать и мотивировать лучших людей, вы должны поставить себя на место кандидата, честно оценить преимущество вашего предложения для него, поделиться своим энтузиазмом и подготовить привлекательный компенсационный пакет (не избыточный, но учитывающий вашу политику удержания).

На этом этапе вам существенно поможет основанный на дисциплине процесс, особенно для высших позиций, например СЕО, где компоненты компенсационного пакета должны быть естественными производными от ключевых показателей результативности и целей, поставленных перед новым руководителем.

Прежде чем приступить к структурированию предложения и выработке правильных стимулов, вам нужно максимально объективно оценить главные источники риска. Зачастую руководителей приглашают извне именно в самых рискованных ситуациях, таких как стартапы, слияния и поглощения, трансформация, включая разворот бизнеса{203}.

Моя первая рекомендация по поводу того, как обращаться с риском, такова: инвестируйте достаточно времени в то, чтобы максимально открыто обсудить истинные источники риска. Во время обсуждения этого момента с клиентами и кандидатами я часто использую аналогию со статистикой, которой присущи два типа ошибок: отвергнуть правильную гипотезу либо принять неверную. Снижая риск допустить ошибку одного типа, вы тем самым увеличите риск совершить противоположную ошибку. С точки зрения кандидата, существует двоякий риск: принять неподходящее предложение о работе или упустить уникальный шанс. Единственный способ одновременного уменьшения обоих рисков состоит в получении максимума информации о работодателе, его компании и будущей работе (а также связанных с ней рисках).

Я хочу обратить ваше внимание на две классические связанные с риском ошибки, характерные для этого этапа. Первая, как сказано выше, – это игнорирование рисков в том виде, в каком их видит кандидат. (Таким образом, вы лишаете себя возможности понять и скорректировать неверное восприятие кандидата.)

Вторая ошибка – это попытка компенсировать риск большим количеством денег в отсутствие надлежащего анализа. Отрицательные последствия этого – потеря денег и (во многих случаях) создание неверных стимулов. Лучшим примером являются «золотые парашюты» – огромные выходные пособия, которые создают извращенные стимулы, подталкивающие людей к конфликтам и увольнению по инициативе работодателя. Немногим лучше и бонусы за подписание контракта, поскольку они подталкивают сопротивляющихся кандидатов к тому, чтобы отложить свою способность рассуждать – именно то, для чего мы их и нанимаем!

Обращаясь к моим 300 с лишним проектам по поиску руководящих кадров, могу сказать, что я рекомендовал «золотые парашюты» и бонусы за подписание контрактов только в исключительных случаях. И я никогда не стану рекомендовать их как средство преодоления недоверия со стороны кандидата. Люди не должны работать на тех, кому не доверяют. Хотя особые ситуации в действительности могут потребовать таких компонентов пакета, они должны быть не правилом, а исключением. Руководитель должен приходить в новую компанию с чувством уверенности в том, что обе стороны выполнят обещанное и что предстоящее сотрудничество будет взаимовыгодным. Если оба этих условия выполняются, никакой потребности в подобных стимулах не возникнет.

Повторю еще раз: проанализируйте основные риски объективно, открыто обсудите их и в конце концов убедитесь, что они должным образом отражены в контракте.

На рис. 8.4 проиллюстрирован концептуальный анализ компенсационного пакета, проведенный компанией, производящей потребительские товары, при найме локального СЕО в некоей стране для запуска там бизнеса компании с нуля. В начале своей работы новый руководитель должен был подтвердить целесообразность решения о запуске бизнеса в данной стране. Хотя небольшой риск отмены решения о выходе на рынок существовал, мы с клиентом договорились, что кандидат должен быть объективным и что он не должен рекомендовать проводить серьезные инвестиции, если увидит, что они не окупятся. В контракт были добавлены специальные защитные меры, чтобы он 1) мог компенсировать усилия кандидата в случае, если тот через несколько месяцев останется без работы в результате своих рекомендаций, но при этом 2) не создавал ложного стимулирования, направленного против инвестирования, если в действительности оно было оправданно.

Как можно увидеть на рис. 8.4, разные фазы проекта включали в себя последовательно: уточнение параметров проекта, строительство цехов и создание организации, выход на рынок и конкуренцию с бывшим монополистом и, наконец, поддержание эффективного администрирования. Для каждого из этих этапов были утверждены ясные управленческие приоритеты, поставлены количественные и качественные цели, что помогло определить потребность в разных компонентах пакета на разных этапах проекта.

Рис. 8.4. Разработка пакета компенсаций

* Контракт, дающий покупателю право (но не обязанность) продать акции по оговоренной цене в течение определенного времени в обмен на уплату премии – как правило, инвесторам, которые верят в снижение цен акций. Прим. научн. ред.

Хотя в данной главе невозможно привести все детали сложного контракта, я бы хотел обратить ваше внимание на набор стимулов для каждой фазы проекта – даже разные типы «парашютов», отражающие конкретные риски каждой фазы, которые в целом со временем снижались. В целях синхронизации интересов руководства и акционеров был предложен очень значительный долгосрочный стимул в виде фантомной акции[43] и опциона «пут», которые можно реализовать после достижения компанией стабильного положения на рынке.