Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Команда, принимающая решения

Хотя для определения требований к позиции могут привлекаться разные подразделения, когда дело доходит до принятия окончательного решения о людях, лучшие результаты дают небольшие и компетентные команды, свободные от конфликтов. Если решение принимает один человек, то при выборе между кандидатами всегда остается пространство для неверных предположений, предубеждений и компромиссов. При участии слишком большого количества людей в принятии решения возрастает риск отрицательных ошибок (то есть отсева хороших кандидатов), демотивации кандидатов из-за слишком длительного процесса отбора и снижения уровня компетентности и ответственности принимающей решение команды.

При назначении CEO процесс – от определения потребности в изменениях до интеграции нового руководителя – должна возглавлять небольшая квалифицированная команда (например, три члена совета директоров). На более низких уровнях команда аналогичного размера может включать в себя непосредственного начальника будущего кандидата, его руководителя и старшего по отношению к позиции руководителя HR. Участие в работе такой команды несведущего в данном случае руководителя, даже самого высокого ранга вплоть до членов совета директоров, абсолютно недопустимо. Остерегайтесь всяческих компромиссов в этом плане. Ставки слишком высоки.

Случай с уже знакомой нам молочной компанией иллюстрирует некоторые из лучших практик, сопровождающих процесс принятия окончательных решений. Комитет по назначениям и вознаграждениям провел собственные финальные сессии, проверяя одновременно компетенции претендентов и их соответствие культуре. В состав комитета входили председатель совета директоров и четверо наиболее квалифицированных (из тринадцати) членов совета директоров. В ходе этого глубинного и обстоятельного процесса были выявлены необходимые доказательства в прошлой истории кандидатов, свидетельствовавшие о наличии нужного уровня каждой из компетенций, важных для успеха.

Эта небольшая команда компетентных и мотивированных участников точно знала, что ищет, так что смогла легко прийти к единому решению и выбрать лучшего из прошедших перед ней кандидатов.

Лучшая практика на этапе принятия решения

По мере приближения момента принятия окончательного решения возрастает важность строгой дисциплины. Слишком часто нормальный ход процесса прерывается из соображений целесообразности, что приводит к нарушению дисциплины и совершению непоправимых ошибок.

Слово дисциплина здесь означает постоянное обращение к желаемому уровню результативности, потребность в котором была выявлена на первом этапе. Оно также означает рассмотрение доказательств наличия у кандидата каждой из ключевых компетенций и его потенциала роста. Оно означает составление списка и изучение для каждого кандидата его важнейших действий, достижений и поведения, имеющих отношение ко всем основным ожиданиям.

И наконец, дисциплина означает осуществление поведенческого прогнозирования результативности кандидатов, особенно в случае небольших разрывов в компетенциях или когда несколько кандидатов отвечают ожиданиям, но в разных аспектах. На кого вы будете делать ставки?

Когда имеются небольшие разрывы в компетенциях, ваш поведенческий прогноз может включать корреляцию потенциала кандидата с существующими или планируемыми усилиями организации по его поддержке, а также ваше мнение о том, сможет ли кандидат добиться успеха с учетом существующих разрывов.

Для очень больших организаций, которые набирают сотрудников очень часто и на похожие позиции, а также для специализированных фирм, оказывающих профессиональные услуги, разработаны более продвинутые модели и процессы для принятия решений. Например, наша фирма использует продвинутую модель шкал компетенций для отбора руководителей старшего уровня, и для каждой позиции мы тщательно выявляем целевые уровни каждой из потребных компетенций. В некоторых случаях разрабатываются модели множественной регрессии, в которых каждая ключевая компетенция взвешивается с использованием правил разного типа (последовательных или параллельных, компенсированных или некомпенсированных). И наконец, некоторые люди экспериментируют с так называемой начальной загрузкой – методикой, в которой модель для принятия решения строится на интуитивных предсказаниях эксперта. Удивительно, но использование этой модели приносит неплохие результаты с прогнозной способностью выше, чем у самого эксперта. Видимо, таким образом удается извлечь из эксперта максимум возможного, при этом устранив помехи, создаваемые усталостью, стрессом или раздражением.

Работа с интуицией

Принятие успешных решений о людях требует идеального баланса между интуицией и рациональным мышлением. Такого рода баланс изменяется со временем.

На заре практики принятия решений о людях очень непросто отделить факты от стереотипов и эмоций. Полагаясь на интуицию при недостаточном опыте в оценке людей, вы получите некачественные решения.

К этому предупреждению стоит прислушаться и руководителям высшего уровня. В исследовании отбора высших руководителей, проведенном Центром творческого лидерства, отмечалось, что многие из опрошенных руководителей высшего уровня не являлись экспертами в области отбора. Оказалось, что 20 % из них вообще никогда не участвовали в отборе руководителей высшего уровня{188}. Доверять интуиции в таком случае весьма рискованно!

По мере обретения опыта вам следует прислушиваться к своей интуиции, поскольку она накапливает в себе все те уроки, которые вы извлекли из своих прошлых решений о людях. Да, нужно проверять все факты, на которые опирается интуиция, – но и отмахиваться от нее не стоит.

Мой величайший конфуз

Я помню, как спрашивал себя: «Как это могло случиться? Не ночной ли это кошмар?» Мне хотелось проснуться, но я не спал.

Передо мной сидел абсолютно растерянный и подавленный человек – мой клиент. Несколько месяцев назад он с моей помощью принял на работу менеджера по маркетингу. Ничто не предвещало катастрофы. Кандидат имел безупречную историю, подтвержденную документально, которая включала и степень MBA от одной из лучших бизнес-школ в Штатах, и впечатляющую карьеру. Сейчас он разругался со всей командой и вел себя по отношению к коллегам просто неэтично.

Я не помню, чтобы когда-либо в своей профессиональной карьере испытывал большее замешательство. Как такое могло произойти со мной? К этому моменту я занимался подбором руководящих кадров уже пятнадцать лет. Мой послужной список был весьма впечатляющим: сотни проведенных поисков, более 90 % из них весьма успешны. Я прежде не знал провала, подобного этому.

Где я ошибся? Причина, как я в конце концов понял, состояла в самоуспокоенности. Я слишком поздно вспомнил предупреждения основателя нашей фирмы Эгона Зендера, который часто говорил, что самодовольство – брат-близнец, который подрастает вместе с великолепным результатом.

Я поступился одним из священных принципов нашей профессиональной практики: никогда не представлять клиенту кандидата без надежной проверки его рекомендаций, которые следовало получать от людей, лично знавших его в работе. Кандидата порекомендовали мне два человека, которых я хорошо знал и которым доверял; я также получил положительные отзывы о нем от коллеги в ассоциации выпускников. Но серия факторов – поспешность клиента, его предстоящее длительное отсутствие, а главное – моя собственная самоуверенность – вынудили меня пренебречь этим важнейшим этапом.

Я мог легко проверить кандидата при помощи хорошо знакомых мне людей, которые работали с ним в компании Х. Слишком поздно я выяснил, что кандидат был уволен из компании Х по тем же причинам, которые вызвали проблемы у моего клиента, хотя компания Х объявила (видимо, по юридическим соображениям), что кандидат уволился по собственному желанию. Я не могу не подчеркнуть еще раз: соблюдайте дисциплину при проверке рекомендаций. Не ищите легких путей. Убедитесь, что кандидат обладает всеми необходимыми качествами и компетенциями для успеха на новой работе.

Наращивание силы организации

Следуя изложенным выше рекомендациям, вы наверняка достигнете значительных результатов при принятии решений о людях. В EZI, как я уже говорил, мы нанимаем людей, не имеющих никакого опыта в поиске руководящих кадров. Но обладая правильным сочетанием общих навыков, мотивации, закрепленных и развитых посредством тренингов, наши люди становятся высококлассными специалистами. Об этом свидетельствует тот факт, что 90 % предложенных нами кандидатов остаются в клиентских организациях не менее пяти лет и не только работают успешно, но и зачастую поднимаются намного выше своих первоначальных позиций. Кроме того, как отмечалось ранее, наша способность прогнозировать потенциал роста руководителей (при помощи практики оценки эффективности управленческих команд) троекратно превосходит в своей результативности аналогичную способность руководителей и менеджеров самих организаций, которые знают кандидатов многие годы.