Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Относитесь к этой модели как к перечню факторов и преимуществ в процессе оценки. Работают ли все эти факторы в вашей организации? Получает ли ваша организация все перечисленные выгоды? Если нет, что надо изменить?

Бесценные рекомендации

Через несколько месяцев после конференции в Понтресине, ближе к концу 1994 года, мы провели в Амстердаме совещание глобальной команды по профессиональному развитию нашей фирмы. В нем участвовали кроме меня еще несколько моих коллег со всего мира и наш CEO Дэн Майланд. К этому времени мы провели уже значительное внешнее и внутреннее исследование и были заняты детальным анализом факторов выдающейся результативности нескольких наших офисов, своими замечательными успехами стяжавших звездную репутацию в масштабе нашей фирмы.

У Дэна уже сложилось прочное мнение о том, что он считал ключевой причиной такой удивительной эффективности. Он знал, что консультанты в этих офисах представляют клиентам лишь тех кандидатов, насчет которых заручились мнением нескольких авторитетных людей, видевших их в действии и способных предоставить о них ценные объективные, развернутые, продуманные и надежные рекомендации. Более того, эти офисы имеют традицию систематического сбора таких рекомендаций и распространения их среди всех консультантов офиса.

В словах Дэна звучала абсолютная уверенность. При этом он твердо настаивал на том, что мы должны всегда оставаться скромными. Необходимо помнить, что какими бы опытными интервьюерами мы ни были, обязательно найдутся такие кандидаты, которые все-таки смогут одурачить нас и наших клиентов – и этот риск мы не имеем права брать на себя.

Я согласился с Дэном, но спросил его, можно ли рассчитывать на получение полных и объективных рекомендаций из достоверных источников на очень больших рынках. (Некоторые из наших звездных офисов работали на небольших и средних рынках.) Он ответил, что если наши консультанты будут специализироваться на определенных отраслях либо на определенных функциях, то даже самые крупные рынки окажутся сегментированы для нас на «тесные миры», в которых всегда можно будет найти знакомых нам людей, знающих в работе любого кандидата старшего уровня.

В процессе нашей дискуссии Дэн подошел к доске, на которой был выписан список различных причин, способных влиять на высокую результативность некоторых наших офисов. Он взял маркер и стал проставлять возле каждого пункта звездочки, от одной до трех, в зависимости от значимости пункта. Лишь одному из них – «надлежащей проверке рекомендаций» – Дэн присвоил три звездочки.

Я и теперь, спустя более чем десять лет после той встречи, по-прежнему уверен, что это был самый полезный из полученных мной когда-либо урок того, как добиваться точности и надежности результатов оценки. С этого момента EZI инвестировала немалые средства в развитие нашего интеллектуального капитала: в выявление компетенций, необходимых для успеха на старших управленческих позициях, в разработку уникальных шкал для измерения компетенций, которые совершенствовали наши методы оценки, и в обучение наших консультантов. Однако при наших значительных инвестициях мы по-прежнему считаем, что грамотная проверка рекомендаций является неотъемлемым условием успеха в процессе проведения любой оценки.

Великие лидеры за пределами нашей отрасли, несомненно, также следуют этим принципам. Когда я спросил Джека Уэлча, как он на самом деле находил людей в тех немногих случаях, когда вел поиск за пределами своей компании, он ответил, что обращался к людям из целевых отраслей (не касаясь компании кандидата), которые были известны сотрудникам GE, с просьбой помочь составить подлинное представление о потенциальном сотруднике. Уэлч сказал, что никогда не доверял рекомендациям, предоставленным самим кандидатом, но мнения о нем его коллег по отрасли всегда были очень ценными.

Грамотная проверка рекомендаций

Грамотная проверка рекомендаций служит трем целям. На первой, ранней стадии рекомендации могут использоваться для подтверждения базовых характеристик кандидата и отсева отъявленных мошенников. Проверка дипломов университетов, дат приема на работу и увольнения, занимаемых должностей в перечисленных компаниях и, возможно, даже привлечение специализированных фирм для проверки прошлого кандидатов – все это поможет вам отсеять самозванцев. Это кажется очевидным, но огромному количеству компаний не удается преодолеть барьер этого базового условия.

Второй уровень предполагает поиск людей, которые могут подтвердить реальность описанных кандидатом достижений и заявленный уровень его компетентности. На этом этапе также нужно проверить базовые компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, оценка которых более сложна, но и более важна для успеха.

И наконец, на третьем уровне проверки вы должны получить самую точную информацию о компетенциях и потенциале кандидата для утверждения решения о найме как залог его будущего успеха на позиции и как вводные данные для обеспечения интеграционного процесса после найма.

Как в действительности подойти к этим рекомендациям? Существуют две основные эффективные практики. В первом случае вам надо решить, кому именно следует позвонить. Это зависит от того типа компетенций, которые вы пытаетесь оценить. Бывший босс кандидата может дать обоснованную оценку его ориентированности на результат, стратегического мышления или коммерческой жилки. Бывший коллега может оценить способности к сотрудничеству и влиянию. Бывший подчиненный может рассказать, насколько хорош кандидат в области командного лидерства, а также в деле развития своих подчиненных. В любом случае не ограничивайтесь только теми рекомендациями, которые предоставил сам кандидат. Вместо этого обсудите с ним возможность получения дополнительных рекомендаций для своих целей. Анализируя полученные отзывы о кандидате, попытайтесь уловить отношения между рекомендателем и кандидатом, включая возможные конфликты.

Другая практика работы с рекомендациями предполагает подход к ним как к структурированному и основанному на поведении интервью с кандидатом. Иными словами, начните с формулирования вопросов о тех компетенциях, которые вы хотите проверить. Разговаривая с рекомендателями, первым делом установите, в каких отношениях они были с кандидатом, и выясните, наблюдали ли они кандидата в аналогичных вашим условиях. Если да – уточните, что конкретно делал кандидат, каким образом и каких результатов достиг, имеются ли доказательства уровня его компетенций. Воспользуйтесь возможностью для сбора любых дополнительных фактов, которые помогут вам вывести максимально надежную оценку, подтвердить или опровергнуть планируемое вами решение о найме и впоследствии эффективно интегрировать кандидата в вашу организацию.

В некоторых случаях профессионалы на этой стадии могут принести ощутимую пользу, «добавить значительную ценность». Убедитесь, что ваши консультанты имеют солидный опыт и специализацию на нужном рынке, в соответствующей функции или отрасли. Если возможно, выясните, существует ли у них традиция собирать информацию об источниках, рекомендациях и кандидатах и делиться ею друг с другом. Чтобы быть полезными для вас, знания, которыми они владеют, должны свободно циркулировать между профессионалами в пределах фирмы.

Отбор отборщиков

Что бы вы предпочли услышать – как средний пианист играет на превосходном инструменте или как превосходный пианист играет на инструменте среднего качества? Я бы предпочел последний вариант – думаю, и вы тоже.

То же касается оценки: это больше вопрос профессионализма, нежели техники. Оценка людей – дело чрезвычайно сложное. В противном случае мы не знали бы профессий юриста и консультанта по подбору руководящих кадров, а также разводов, увольнений и т. п.

Хотя на эту тему проведено не много исследований, в одной из глав полезной книги Роберта Эдера и Майкла Харриса The Employment Interview Handbook обсуждается вопрос о том, действительно ли некоторые интервьюеры лучше других{183}. Пять из шести исследований дали положительный ответ на этот вопрос. Некоторые из этих исследований показывают, что лучшие интервьюеры могут предсказать результативность кандидата в десять раз точнее, чем другие. В масштабном исследовании, проведенном в 1966 году, были отслежены предсказания 62 интервьюеров, каждый из которых оценил в среднем 25 кандидатов. Разброс точности их предсказаний составлял от –10 % до +65 %{184}.

Этот разброс стоит того, чтобы рассказать о нем подробнее. Точность в – 10 % означает, что интервьюер предсказывал результаты кандидата не с низкой, а с отрицательной точностью. То есть следовало выслушать его рекомендации и сделать наоборот!